Выпускник журфака Ленинградского государственного университета Демьян Кудрявцев свои первые медиапроекты делал в Израиле (репатриировался в 1990-м). Как соучредитель CityLine (один из первых интернет-провайдеров), он в 1996 году приехал в Россию и занялся развитием контентных проектов в рунете. Через 10 лет Кудрявцев возглавил ИД «Коммерсантъ» (по данным «Медузы», руководил продажей издательского дома Алишеру Усманову) и покинул его летом 2012-го. Два с половиной года назад Кудрявцев купил газету «Ведомости» и часть активов издательского дома Sanoma Independent Media (в том числе газеты The Moscow Times и журналы National Geographic, Men’s Health и Women’s Health). В прошлом году, при информационной поддержке своих журналов, Кудрявцев запустил бюро путешествий «Поехали!» и Ostrov - магазин одежды для активных путешественников. В интервью Inc. он рассказал, почему цель предпринимательства - далеко не всегда деньги, как он помог выжить главной деловой газете страны и как страх и надежда клиента помогают продавать ему куртки.
О маленьких радостях и компромиссах предпринимателя
Собственник - основная движущая сила развития российского бизнеса. Акционеры-учредители СМИ несут на себе максимальную ответственность за существование издания либо путем финансирования - либо интеллектуально вкладываясь в его развитие. Поэтому они не могут просто дать денег или, наоборот, получать доход лежа на диване. Ни один русский бизнес - от металлургических заводов и до районной газеты - сегодня так не работает, и не нужно лицемерия, что отстранение собственников (от работы медиа - Inc. ) нужно или возможно сегодня.
Русское управление бизнесом гораздо менее системно, гораздо более персонализировано, чем на Западе, оно аритмично, в нем авралы сменяют застой. Медиа в этом смысле мало отличаются от другого бизнеса. Риски иногда другие, вызовы другие, политики больше, но это все просто вызовы.
783,4
млн рублей - выручка издателя* газеты «Ведомости» в 2016 году.
1,25
млрд рублей - совокупная выручка изданий, которые купил Кудрявцев, в 2016 году.
>€10
млн - стоимость газеты «Ведомости» с учетом долга.
8,2
млн рублей - выручка «Ясно Communication Agency» в 2015 году.
30
млн рублей - прогнозируемые продажи магазина одежды Ostrov в 2017 году.
*Ф инансовые результаты ООО «Бизнес Ньюс Медиа» включают в себя показатели газеты «Ведомости» и конференций «Ведомостей».
Источники: «СПАРК-Интерфакс», СМИ, данные компаний
Я не считаю себя настоящим бизнесменом. Деньги, успех, меня недостаточно мотивируют. Основное приложение моей деятельности - я сам и мои близкие, а главный проект - сама жизнь. Я делаю ее интересной и поэтому иногда иду на избыточные, не оправданные в бизнесе риски, ценю поражения не меньше побед. Очень удобно, что я сам оцениваю результат.
Предпринимательство для меня - это способ жить, один из путей изменять пространство и получать удовольствие. Иногда получаешь его от маленьких вещей, которые объективно достижениями не являются - не измеряются величиной компании, деньгами. В The Moscow Times у нас были прекрасные обложки, я -горжусь - создал команду, и мы с ними так реформировали издание, что эти обложки состоялись. А потом обложки закончились, и это не приносит мне горя. Так что результат позитивен.
Жизнь без компромиссов невозможна, тем более невозможна предпринимательская деятельность, тем более в России. Надо понимать, во имя чего компромисс. Ради сиюминутного комфорта лучше на компромисс не идти. А во имя великой цели - скорее всего, ты ошибаешься: великая цель не строится на грязных компромиссах. А все, что посередине, надо каждый раз оценивать. Нет никакого «всегда», есть частный случай, в котором ты оцениваешь риски, оцениваешь свой комфорт и дискомфорт от тех или иных действий - и потери окружающих.
объединенной компании «Рамблер-Афиша» Юрия Сапрыкина. Новым главным редактором издания стал журналист Михаил Фишман. Кудрявцев и новая команда перезапустили газету - в частности, бывшее ежедневное издание стало еженедельным, с художественными обложками.
В начале июня 2017 года медиаменеджер Дерк Сауэр (основал газету в 1992 году) вернулся в состав владельцев The Moscow Times в качестве соучредителя некоммерческой организации в Европе, которой будут переданы лицензии на издание газеты в странах Европы, СНГ и Китае (китайская версия издается с мая 2017 года). Сауэр, который взял на себя управление изданием, первым делом закрыл печатную версию газеты - последний печатный номер вышел в начале июля. Тогда же из The Moscow Times ушли главный редактор Михаил Фишман и большая часть прежней редакции.
Мнение окружающих не так важно, а вот страдания, потери очень важны. Если в своем компромиссе ты рискуешь только своими представлениями, принять его проще, если же от этого страдают другие люди или в их жизни что-то меняется к худшему, подумай трижды.
Заявление об увольнении с должности гендиректора ИД «Коммерсантъ» Кудрявцев подал в декабре 2011 года после увольнения главного редактор «Ъ-Власть» Максима Ковальского, причиной чего была публикация избирательного бюллетеня с нецензурной надписью внутри номера, а не на обложке.
Я бы не публиковал знаменитую обложку с испорченным избирательным бюллетенем и даже не считал бы это компромиссом. Издательскому дому от этого было бы лучше, в нем не случилось бы надлома, который долго изживали, много прекрасных людей работали бы там до сих пор.
Социальная ответственность бизнеса в том, чтобы нашим детям на этой территории жилось лучше, чем нам. Порой слышу от крупных российских бизнесменов: «Ну, что я буду тут менять, если 40% населения не хочет этого». Но они не равны остальным. Их талант, возможности, ресурсы, капитал - это потенциал всей нации, сегодня сгустившийся в этих компаниях, людях. Они отвечают за то, что здесь будет происходить, не меньше, чем 40 или даже 86 процентов населения.
О «Ведомостях» и издательском бизнесе
Газета «Ведомости» должна была закрыться 2 года назад из-за ухода Sanoma и поправок к закону «О СМИ» по предельной доле иностранного владения. А она просуществовала на два с лишним года дольше, не изменив своим ценностям и миссии. Даже если она завтра закроется и разорится - были эти два с половиной года.
Наибольшая проблема сегодня для российских медиа, особенно общественно-политических, в том, что для них нет рынка капитала. Оценка компании и возможность привлечения денег уничтожены и общим кризисом, и изгнанием иностранцев, и страхом российского бизнеса перед токсичным медийным рынком из-за политических рисков.
У этой ситуации очень серьезные последствия: из журналистики уходят лучшие, их некем заменить. Новые не рождаются, а покупать специалистов, например, на Западе, нет денег. Замкнутый круг.
Для реформирования СМИ в эпоху технологического кризиса нужен капитал, возможность его привлечь, чтобы технологически перевооружить целую отрасль. Государственные медиа вне конкуренции финансово и организационно.
Я не издатель в прямом смысле. Я управляю газетой «Ведомости» только на корпоративном уровне. Я могу увидеть проблему и начать ее решать или сказать менеджменту: «Я считаю, что вот это проблема, давайте все бросимся ее решать». Я могу выбирать, чем мне заниматься и где я больше полезен. Хотя, возможно, я был бы более полезен на операционном уровне, но я сохраняю эту дистанцию, потому что принципы сейчас не менее важны, чем эффективность.
Те два с чем-то года, что я этим занимаюсь, мы идем с постоянным уменьшением убытка, хотя медленнее, чем я планировал. Надеемся, что по итогам 2018 года компания совокупно будет в прибыли не только на бумаге, но и по всем стандартам отчетности. Но пожертвую ли я прибылью ради инвестиций в развитие или ради сохранения чего-то нужного, сейчас сказать не могу. Многое решаю не я, а совет директоров вместе с менеджментом.
Биография Демьяна Кудрявцева
Уроженец Ленинграда, Кудрявцев окончил факультет журналистики Ленинградского университета. В 1996 году стал одним из партнеров российского
интернет-провайдера CityLine, где отвечал за маркетинг и развитие первых медиа-проектов в рунете - сайта «Анекдот.ру» и блога Антона Носика «Вечерний Интернет». В 2001 году CityLine купил главный конкурент - Golden Telecom - за $29 млн.
Как писала «Медуза», к 1999 году Кудрявцев сблизился с олигархом Борисом Березовским и фактически контролировал его медиаактивы - телеканал ОРТ и издательский дом «Коммерсантъ», а с 2006 по 2012 год возглавлял ИД «Коммерсантъ».
В 2014 году Кудрявцев основал коммуникационное агентство «Ясно Communication Agency». А с 2015 года семья Кудрявцева владеет несколькими изданиями, включая газеты «Ведомости» и The Moscow Times, журналы Men’s Health, Women’s Health, National Geographic и другие (ранее - в составе ИД Sanoma Independent Media). Кудрявцев, по его словам, первоначально планировал купить только треть ИД, принадлежавшую финской Sanoma. Но в связи с законом о СМИ, ограничившим доли иностранного владения, свои доли продали американские Pearson (ранее издавала газету Financial Times) и Dow Jones (издает The Wall Street Journal) - каждая владела по 33,3% компании-издателя «Ведомостей». По данным источников «Ведомостей», газету оценили в 10 с лишним млн евро, с учетом долга.
В реальной работе я часто конфликтую. Я не очень хороший руководитель для подчиненных - недостаточно вежливый, недостаточно внимательный. Я штрафую, увольняю, повышаю голос. «Ведомости» не знают меня с этой стороны, практически.
Если бы я был операционным управленцем, я бы проводил реформы в «Ведомостях» значительно решительнее и жестче. Многие хорошие люди и профессионалы, возможно, остались бы без работы - не по их вине, меняется рынок. Но когда надо реформировать по сути последнее независимое бизнес-издание, нельзя руководствоваться только прямолинейной эффективностью. Это как в культуре и образовании: иногда твой компромисс состоит в том, чтобы больше потерять, но дольше защищать ценностные рубежи.
Мы не занимаемся авторскими СМИ. Человек, который у нас работает, должен ценить дело больше, чем себя. Даже в «Коммерсанте», где чуть ли не каждая фамилия сама по себе бренд, все должны понимать, что издание - больше и важнее них, а для журналиста единственный способ состояться - работать на общий успех.
О гражданстве
Не то чтобы кто-то пришел ко мне и сказал: «Вот это пишите, а это не пишите, иначе вам будет плохо, - например, ». Это так не работает, связь непрямая.
По крайней мере, до того как я владел «Ведомостями», меня ничего не лишали. С другой стороны, может, лишили бы, я просто не знаю. Если об этом думать, то, как сороконожка, тут же забываешь, с какой ноги ходить. Мы делаем то, что считаем правильным. И поскольку живем не в безвоздушном пространстве, понимаем, что есть последствия и риски.
Формально отсутствие гражданства не угрожает нашему издательскому бизнесу. Я сейчас ничего не предпринимаю, чтобы попытаться заново получить гражданство или вернуть аннулированное.
В эпоху перемен главный редактор должен быть чудовищно трудоспособен. Редактора, даже самого талантливого, но ленивого, почивающего на лаврах или усталого нанимать сегодня нельзя. Мы не в той коммерческой ситуации, чтобы себе это позволить.
Критерии эффективности редактора или начальника очень просты - в отведенный срок что-то должно стать успешнее, чем было. Влиятельность, цитируемость, прибыльность издания, взаимоотношения внутри и так далее.
Закон о СМИ сегодня не работает и вносит путаницу. (основатель и генеральный директор телеканала «Дождь» - Inc. ) имеет право вмешиваться в контентную политику телеканала «Дождь», потому что она генеральный продюсер. Но она, как собственник, взяла и назначила себя генеральным продюсером - и история про закон сразу закончилась. Таких примеров много - Константин Ремчуков, собственник и главный редактор «Независимой газеты», владелец и главный редактор «Московского комсомольца» Павел Гусев, владелец и издатель «Медузы» Галина Тимченко, хотя они в другой юрисдикции («Медуза» зарегистрирована в Латвии - Inc. ), и другие.
Сегодня СМИ - не только редакция, но еще и технологический продукт, а издатель - профессионал, который в чем-то разбирается лучше, чем редакция, и должен иметь возможность влиять на ситуацию. Закон, написанный 25 лет назад, мешает ему, если он его не игнорирует. Невозможно отделить редакционные процессы от продакшена сегодня формальным бюрократическим актом. Только внутренняя договоренность и самоограничения, только публичная прозрачность.
О страхах, надежде и малом бизнесе
Мне кажется, что у меня счастливая бизнес-судьба. Я любил своих начальников, партнеров, акционеров, подчиненных и не требовал от них особой взаимности. Мне иногда жалко, что из-за ошибок этих людей или собственных что-то большое не состоялось или состоялось не так, как надо, но обычно я не думаю об этом.
Я горжусь CityLine (интернет-провайдер, который Кудрявцев создал вместе с галеристом Емельяном Захаровым и еще четырьмя партнерами в 1996 году - Inc.), как прорывным для России технологически проектом. Компания была лидером рынка, потому что мы просто жили на работе и тратили свои деньги. Это очень помогает эффективности. Но еще это была очень важная история про создание коллектива, с которым мы потом много чего делали.
Создавая клуб путешественников «Поехали!» и магазин туристической одежды Ostrov, мы пошли за спросом. Мы поняли, что у журналов National Geographic и Men’s Health есть активная мужская аудитория, которая много ездит, - соответственно, ей нужны и туры, и экипировка для них. Так появилась история с клубом.
В маленьком бизнесе, например в одежном ритейле, политические риски напрямую видны только через колебания курса рубля. Но он тяжелее по другим причинам: из-за кризиса в целом и потому, что поздно начали. Серьезнейшие игроки этого бизнеса создавались еще в 1990-е. С марками одежды нужно выстраивать длинные отношения.
Клуб путешественников и магазин одежды Кудрявцева
В 2016 году Кудрявцев запустил клуб путешественников «Поехали!» и магазин одежды для путешествий и активного
образа жизни Ostrov (генеральным директором последнего стал руководитель агентства Кудрявцева «Ясно Communication Agency» Александр Карпов). Этот бизнес создан «при информационной поддержке» изданий Men’s Health, National Geographic и «Ведомостей», отмечает сам медиаменеджер.
По данным на сайте клуба «Поехали!», соавтором путешествий стал блогер и путешественник Сергей Доля. Финансовые результаты проекта отдельно не раскрываются. По словам Кудрявцева, этот бизнес высокорентабелен, но пока «очень маленький». «Поехали!» продает примерно 12 мест в экспедициях в месяц.
Магазин одежды Ostrov изначально задумывался как интернет-магазин «для путешественников и активных граждан», в конце 2016 года в торговом центре «Авиапарк» открылся оффлайн-корнер. По словам Кудрявцева, Ostrov - «больший» бизнес, нежели «Поехали!». По итогам 2017 года продажи магазина должны составить 30 млн рублей, пока план выполняется, отмечает предприниматель.
Потребностей у аудитории две - это страх и надежда. Бизнес зарабатывает на них. При продаже новостей это очевидно. Но и человек, который покупает куртку, надеется, что доживет до следующей зимы, и побеждает страх, что замерзнет. Но можно об этом и не думать - за вас будет думать аудитория, она так устроена, - главное - хорошо делать куртки и продавать их.
Бизнес можно делать разными органами: можно головой, можно душой, можно желудком, можно гениталиями, можно как угодно. Я в разное время веду себя по-разному, но в целом - это как спорт, гормональное такое.
Чем больше в компании людей, принимающих решения и представляющих себе картину и задачи в целом, тем лучше. Можно заседать на уровне собственник, генеральный директор, главный инженер завода, а можно звать на совещания начальников цехов, или директора по сбыту и начальника транспортного цеха. В этом смысле медиа не сильно отличаются от других предприятий.
О полетах в космос
Для меня профессиональный выбор не может быть причиной сожалений или радости. Критерием является интересная жизнь. Ее можно обеспечить себе, ну, плюс-минус, при любой профессии в XXI веке. Я очень хочу в космос. Но не хочу становиться космонавтом.
Человек хочет победить пространство, время и неизвестность. Летать быстро, жить долго, знать больше. Все технологии, направленные на решение этих задач, могут быть очень перспективными. Но с другой стороны, я не знаю технологий, предназначенных для чего-то другого.
Жизнь, которой живет Илон Маск, вызывает восхищение. Смысл нормального общества в том, чтобы таких людей, как Илон Маск, были тысячи. Собственно говоря, тысячи таких людей и делают общество нормальным. Из русских я могу назвать Сергея Адоньева (основатель и совладелец оператор Yota - Inc. ) и Павла Дурова (создатель «ВКонтакте» и Telegram - Inc. ). Кроме того, что они делают и как, они мне интересны и важны человечески.
У меня хорошая голова, но ограниченные ресурсы. Если бы у меня были неограниченные ресурсы, я бы покупал издание только при очень ограниченных мозгах. Я бы лучше купил университет. Потому что хороший университет может запустить любое издание и любой космический корабль.
При участии Ольги Сенаторовой
Стремление властей жить одним днем и неумение планировать будущее стало одной из главных причин кризиса, считает министр экономического развития Алексей Улюкаев
С июня, когда мы брали предыдущее интервью у Алексея Улюкаева, ситуация в экономике изменилась кардинально под влиянием секторальных санкций, ответных контрсанкций, снижения цен на нефть, падения рубля. Встречу мы начали с попытки перечислить все стремительно изменившееся, но министр прервал, кивнув: «Если через полгода еще раз встретимся, все будет опять по-другому». Ждать не пришлось: за полтора часа в понедельник, пока мы брали интервью, курс рубля к доллару снизился на 1,6%, пробив отметку 60 руб./$. К ночи на вторник часть интервью уже устарела. Мы дослали вопрос с просьбой прокомментировать повышение Центробанком ключевой ставки с 10,5 до 17%. Но вторник тоже оказался «черным»: в эти двое суток курс рубля к доллару скакал между 58,2 и 80,1 руб., к евро - между 72,3 и 100,7 руб., колебания курса достигали почти 40%. Вкладчики обеспокоились, банки приостановили выдачу кредитов, а правительство к вечеру собралось обсудить совместный антикризисный план - днем ранее мы как раз спрашивали Улюкаева, почему такого плана нет. Ведь кризис возник не в этот понедельник.
- Как бы вы охарактеризовали ситуацию в экономике?
- Наверное, «кризис» - правильное слово. Правильное тем, что у него нет четкого определения: у стагнации, у рецессии есть, а у кризиса - нет. Сейчас у нас сочетание трех кризисов. Первый кризис - структурный: структура экономики такова, что воспроизводит в расширенном масштабе издержки. Это экономика постоянно растущих издержек: будь то тарифы естественных монополий, будь то соотношение зарплат с производительностью труда, будь то регуляторные, транзакционные издержки, будь то издержки на фондирование на кредитном рынке. Все издержки постоянно растут, и их рост кратно превосходит рост экономики. Второй кризис - это часть обычного делового цикла, который связан с ограничениями по спросу - и внутренними, и внешними. И третий - геополитический кризис, связанный с механизмом санкций, контрсанкций и т. д. Их сочетание в одно время в одном месте и дает те негативные эффекты, которые мы обсуждаем.
- Это «идеальный шторм» или не случайно так получилось?
- Наверное, мы попали в идеальный шторм - и, наверное, это не случайно. Потому что в каком-то смысле этот шторм мы сами и готовили. В части структурного кризиса это результат недореформированной экономики и всего того, что мы не сделали. Не снизили макроэкономические издержки - а это издержки и пенсионной системы, и социальной сферы, что означает сейчас дополнительные обязательства по фонду социального страхования, медицинского страхования. Наши действия в этом году по отмене порога [зарплат по взносам] в ФОМС - это фактически дополнительный налог на бизнес, и он связан с тем, что у фонда дефицит, а это результат недореформирования. То же самое касается и тарифов естественных монополий и, самое главное, регулятивного давления. Исследование EY показывает, что 35% издержек российских предприятий - это транзакционные издержки, плата за регулирование. Вот это мы сделали своими руками. Это как «Хроника объявленной смерти» Маркеса - хроника объявленного кризиса: мы сами каждый раз, делая какие-то движения, готовили этот кризис. То, что произошло сочетание трех кризисов вместе, - это случайность, но то, что база была подготовлена, - это закономерность.
- А какие дальше варианты? И санкции, и рецессия или стагнация - надолго?
- Я еще в 2009 г. говорил, что происходящее в глобальной экономике - это переход в новую нормальность, что высоких темпов роста больше не будет - ни мировых, ни российских тоже. Посмотрите, как меняются прогнозы: все время аналитики ожидают, что мировая экономика будет расти бодрее, потом квартал за кварталом снижают прогнозы, а на следующий год снова ожидают бодрого роста и снова снижают прогнозы. Идея новой нормальности никак не привьется, все ждут каких-то отскоков. Не будет отскоков. Темпы роста мировой экономики будут существенно ниже, чем было прежде. И, соответственно, темпы роста российской экономики тоже никогда не будут прежними - я говорю об уровне, когда нет отрицательного разрыва между потенциальным и фактическим выпуском. С моей точки зрения, это рост примерно на 2,5-3%. То есть, если бы не было санкций, падения цен на нефть и если бы мы не делали глупостей, рост экономики был бы 2,5-3%. Эта новая нормальность надолго, для моего поколения - навсегда. Я не увижу другую нормальность. Может, вы увидите.
- Но сейчас и 3% выглядят малореально.
- Есть еще составляющие. Санкционный режим - следующая матрица, которую мы накладываем: похоже, это тоже очень надолго. Я был плохим прогнозистом, когда полагал, что санкции не введут или что введут ненадолго. После того как конгресс США принял законопроект («Акт о поддержке свободы Украины», предполагающий в том числе дополнительные санкции в отношении «Газпрома» и «Рособоронэкспорта». - «Ведомости»), будет как с поправкой Джексона - Вэника: уже ни Джексона, ни Вэника, а 40 лет история продолжалась. Когда принимается американский закон, его потом очень трудно изменить - это, похоже, на десятилетия. Проблема может быть материальной, может быть нематериальной - просто угрозой, но она будет с нами очень долгое время.
А вот третья составляющая - экономическая политика - она, конечно, может быть вариативна, это подвижная переменная. Остальные две - это константы.
- А санкции будут усиливать влияние на экономику или она адаптируется?
- Составляющая, связанная с финансовыми санкциями, с банками, будет ослабевать. Нам очень важно пройти 2014-2015 гг. с точки зрения рефинансирования долгов компаний, дальше происходит адаптация в связи с тем, что ослабление валюты изменяет состояние текущего счета. Если мы всю болтанку, связанную во многом с нашими неаккуратными действиями в денежно-финансовой сфере, преодолеем, то затем достаточно большое позитивное сальдо текущего счета позволит спокойно фондировать рефинансирование наших компаний, начиная с 2016 г. Но к тому времени [начнет сказываться] проблема, связанная с технологической составляющей санкций: очень многое, что касается санкций по технологии современной нефтегазоразведки, нефтегазодобычи, сегодня не действует вообще и в следующем году, наверное, тоже, а начиная с 2016 г. мы будем иметь проблемы. Финансовая часть [влияния санкций] будет ослабевать, а технологическая - усиливаться, и мне трудно сказать, каким будет равнодействие этих взаимно противоречащих тенденций, но так или иначе это будет ощутимо.
- Понятно, что самое лучшее - чтобы сняли санкции, но это вопрос не к Минэкономразвития…
- Согласен.
- И учебника, как развивать экономику в условиях санкций, нет, приходится реагировать ad hoc - спонтанно. Тем не менее у Минфина вот есть план секвестра, ЦБ тоже пытается что-то спланировать. А у Минэкономразвития - по поводу «подвижной переменной» - есть антикризисный план? Речь же об экономике, а вы по экономике главные.
- Про планы вы, наверное, в кавычках говорите - условные планы. Потому что секвестрировать бюджет на 10% - это не план.
- Да, реакция на происходящее.
- Вот именно - реакция. Позиция может быть реактивной, а может быть проактивной. Любая реактивная позиция обречена на неудачу, философски говоря. Сколько сегодня курс?
- 58 руб./$ был в пятницу (интервью было взято в понедельник. - «Ведомости»).
- (Ответ, данный в понедельник) Проехали давно уже. Вот ЦБ делает разные вещи, на 100 базисных пунктов подняли ставку в четверг. Зачем это делать? Чтобы показать, что ЦБ еще существует? Это бессмысленное действие. Мы плетемся в хвосте событий.
- В ночь на вторник ЦБ поднял ставку до 17%…
- (Ответ, данный во вторник) [Повышение ключевой ставки до 17%] это правильное, хотя и тяжелое решение. Но оно не живет в одиночку. Оно должно быть дополнено мерами по преодолению дисбаланса на внутреннем валютном рынке.
Осмысленное действие - это действие, за которое кто-то, возможно, и заплатит, но оно изменит ситуацию. Мы должны изменить ситуацию на шахматной доске, а иначе - только движение по спирали вниз, повторяя и повторяя то, как стояли фигуры раньше. Вот такого рода планов немало, это все планы реактивные. Серьезного плана, который изменил бы устройство, у нас до сих пор не было. Хотя у нас немало планов, связанных с импортозамещением, с приоритетными проектами - и это все полезная работа, но это тактика, реакция. Нужен стратегический план.
- А почему его нет? Нет понимания происходящего?
- Вы же правильно сказали, что мы ad hoc реагируем: ситуация настолько трудно предсказуемая, что мы не можем быть готовы к ее изменениям в будущем. Вот что у нас может быть в 2015 г. с внешними факторами? Весьма вероятно, что санкции будут ужесточаться. Весьма вероятно, что конъюнктура нефтерынков ухудшится еще больше. Что-то еще может произойти. Вот как себя вести - написать еще один стресс-сценарий в дополнение к [цене нефти] $60 [за баррель]? Давайте сделаем на $40, на $20, на $10.
- Наверное, такие сценарии пишутся, чтобы понять, что делать?
- Стресс-тест, прежде всего, чтобы понять прочность конструкции: выдерживаем или не выдерживаем. А во-вторых, да, [чтобы понять] что мы можем сделать. Так вот еще раз: мне кажется, мы должны были бы играть на опережение. Например, в ситуации, когда есть серьезные бюджетные проблемы, реактивная позиция - это сокращать лимиты бюджетных обязательств, а проактивная - это, например, сократить налоги.
- Тогда доходов будет еще меньше.
- Да. Сегодня - меньше. Но риски сегодняшние оборачиваются снижением рисков завтрашних, а отказ от рисков сегодня может означать их увеличение завтра. Вот это соизмерение сегодняшнего и завтрашнего у нас, к сожалению, плохо работает.
- А обещание не повышать налоги можно считать примером стратегического решения?
- Да, можно считать, - конечно, если мы в самом деле его выполним. Как вы считаете, бизнес верит нам?
- Нет.
- Потому что он знает, что мы ищем какие-то уловки. Вот, например, сказали, что налога с продаж не будет, а вместо этого ввели сборы муниципальные, которые еще вреднее. Лекарство оказалось хуже, чем болезнь. Ну, потом ужали, сделали лекарство не таким уже вредным, но тем не менее - ложки нашлись, а осадок остался. Недоверие осталось. Причем президент же сказал - не только ставки налогов, а налоговые условия [не должны меняться], т. е. и новые виды налогов, и новые виды администрирования под это должны подпасть. А бизнес думает: они все равно придумают что-нибудь эдакое. Вот, например, как с пороговым значением [взносов в] ФОМС: мы не изменили принципиальных условий или изменили, как это считать?
- Конечно, изменили.
- Ну вот.
- А что сделать, чтобы вернуть доверие? Например, в ситуации с муниципальными сборами что было бы правильным?
- Чтобы восстановить доверие в целом к нашей готовности, способности выдерживать взятые обязательства, правильно было бы сказать, что мы понимаем, что, хотя сборы были введены до того, как объявлен мораторий [на рост налоговой нагрузки], все-таки правильнее было бы их заморозить. То есть оставить их как нормативную базу, но не применять ее в течение тех же четырех лет.
- Заморозить - это ввести в городах федерального значения, как предполагается, и не распространять на другие регионы или вообще нигде не вводить?
- Это обсуждаемо. Но чем сильнее решение - тем больше доверия. Если мы скажем, что приняли решение принципиально, но готовы отложить его имплементацию до срока, обозначенного в послании, - наверное, доверия было бы больше.
- Ваш последний вариант прогноза вызвал недовольство в Кремле, [помощник президента Андрей] Белоусов критически высказался по поводу прогнозируемого спада реальных доходов населения.
- Так это чистая арифметика: если у вас инфляция среднегодовая - 10%, а вы заложили [в бюджет] индексацию по уровню прошлой инфляции, конечно, будет спад. Как он сказал - «набор цифр»? А другого набора цифр у меня для вас нет, пока в принимаемых законах такой набор букв.
- Возможно, критика вызвана тем, что спада доходов не было даже в 2009 г. и их падение может несколько размыть электоральную базу поддержки власти?
- Возможно, но это же вопрос не прогноза, а политики. Прогноз - это зеркало: вот я смотрюсь в зеркало и себе не нравлюсь, можно зеркало разбить, а можно меня подправить, правда? Если мы видим, что в самом деле серьезная социальная проблема возникает - значит, надо попытаться на нее среагировать. Может, с инфляцией попробовать что-то сделать, или ввести, наконец, адресную социальную поддержку, или что-то еще предпринять.
- А вы ожидаете, что к экономическим неурядицам добавятся социальные протесты?
- Честно - не ожидаю. В прошлый кризис больших [социальных] проблем не было. И 2015 год не вызывает больших опасений. Незанятость практически не растет, бюджетные обязательства выполняются. Инфляция - главная проблема, но пока не чрезмерно острая.
- В прошлый кризис Минэкономразвития сводило антикризисные планы, сейчас же, такое впечатление, центр решений сместился в ЦБ и отчасти Минфин, президент развивать национальную технологическую инициативу поручил вообще АСИ. Кажется, что роль министерства становится менее значимой. Что происходит? Или только так кажется?
- Отчасти кажется, отчасти происходит. В прошлый кризис я работал в ЦБ, и мне кажется, что тогда как раз ЦБ в основном придумывал и предлагал меры, но это, может, субъективно. Но то, что вы сказали, правда.
Знаете, есть простые вещи. Например, создание резервов: у меня есть 100 руб. - если я их потрачу, то с чем останусь? Это простая, понятая логика. Есть другая простая логика: можно нарисовать какие-то технологические карты - рисков никаких, а вдруг поможет. А вот если какие-то риски есть… Мы же ведь предлагаем разные рискованные упражнения: например, дополнительные расходы на инфраструктурные проекты - это уже риск. Снижение регуляторного давления на бизнес - это же тоже риск: снизим регулирование малого бизнеса, а вдруг он чем-нибудь народ потравит? И, видимо, у меня нет силы убедить коллег, что сегодняшний риск оборачивается завтрашним выправлением ситуации и, наоборот, отказ от сегодняшнего риска означает удвоенные риски завтра.
- Как вы, центробанкир с многолетним стажем, оцениваете то, что проделали с «Роснефтью»?
- Без комментариев.
- А если подобная практика фактически эмиссионного финансирования станет постоянной? Есть же и другие компании, у которых тоже долги.
- Вряд ли такая практика будет повсеместной. С другой стороны - конечно, если вы декларируете, что будете уменьшать предоставление ликвидности банкам с целью стабилизировать ситуацию на внутреннем валютном рынке и одновременно предпринимаете действие, которое очень серьезно увеличивает эту ликвидность, - то, видимо, вы не добьетесь того, что заявили в своих целях.
- Масштабы прошедшей девальвации помогают каким-то секторам?
- Конечно, каким-то помогают. Возьмем добычу газа: у «Газпрома» доля импортных комплектующих и технологий - 15%, а доля экспортных валютных поставок - 70%. То есть для компании это в целом означает увеличение EBITDA, увеличение возврата на капитал. И так почти для всех добывающих компаний, у них зависимость от импорта меньше 20%. В машиностроении - за 40%, в каких-то сегментах еще больше, а продажи у них, наоборот, в большей степени приходятся на внутренний рынок.
- Но это же тормозит процесс перехода к росту хотя бы в 3%, для которого требуется технологическое обновление?
- Конечно.
- Что делать?
- Неплохо было бы добиться стабильности на валютном рынке.
- Мы весь потенциал ослабления рубля выбрали или нет ему предела?
- Конечно, нет. Ведь есть еще объективная составляющая, связанная с ценой нефти. Участники рынка же просто поступают: перемножают курс на цену барреля нефти, и если получаем меньше 3600-3700, то, значит, курс недостаточно ослаблен, логично предположить еще большее ослабление.
- А разве Минфин эту взаимосвязь регулирует?
- Нет, сами участники рынка с оглядкой на эти общие условия. Еще один фактор - график погашения и обслуживания долга. Но за периодом большой турбулентности всегда должен прийти период, когда рынок нащупал некий курс, устраивающий его, который понятен и продавцам, и покупателям, когда они смогут предсказывать будущую конъюнктуру и им не надо будет делать резких движений.
- 100 руб./$ увидим?
- Если будем заниматься спортом и правильно питаться, конечно, увидим - потому что долго будем жить. (Смеется.)
- Вы поддерживаете идею согласовывать с экспортерами график продажи валютной выручки, чтобы они не придерживали ее?
- Я не против того, чтобы мы именно договаривались. То есть объясняли, рассказывали бы экспортеру о своих соображениях, слушали бы его разъяснения. Речь же идет только о том, чтобы согласовывать график продажи по дням: ситуация четверга от ситуации вторника может сильно отличаться, ЦБ может выйти с какими-то интервенциями, такое уже происходило. Предсказать курс в режиме дней очень трудно, экспортер может и немного проиграть, придерживая валюту. Но в целом любые попытки оказать давление на экспортера будут приводить к обратному результату. Если сказать, что завтра водку запретят, всю выпьют сегодня.
- Когда мы имеем возможность вернуться к нашей новой нормальности, к 3% роста?
- Исходя из прогноза, в 2017 г.
- А что произойдет за эти два года, что изменится?
- Во-первых, рынки найдут естественное равновесное состояние, в том числе по цене на нефть. Знаете, если бы нефть снижалась с пика в $115 до $85-90, можно было бы предположить, что это очень надолго, что это часть долгосрочного тренда, а при падении со $115 до $60 с высокой степенью вероятности цена отскочит. Всякое резкое снижение - это вероятность последующего резкого повышения. И наоборот. Возможно, в скором времени мы увидим совершенно другие ценовые параметры, а вслед за этим и курсовые. Это будет очень благоприятно для экономики и для бюджета домашних хозяйств, что важнее. Во-вторых, есть набор мер, улучшающих условия для бизнеса: мораторий на ухудшение налоговых условий, ограничение проверок, проектное финансирование - все это должно заработать.
В-третьих, сильная девальвация означает сокращение издержек для компаний: в 2015 г. мы увидим, что доля заработных плат в ВВП сократилась, а доля прибыли компаний увеличилась. Мы тем самым сегодня разрываем тот самый цикл повышения издержек - не потому, что мы такие умные, просто так получилось. А значит, при прочих равных у компаний появляется основание для роста инвестиций, если, конечно, мы своими действиями в экономической политике не помешаем этому.
- То есть главный риск - действия властей?
- В каком-то смысле да.
- Вы летом предлагали стимулировать экономику: смягчить бюджетное правило, направить 100% ФНБ на инвестпроекты. Сейчас вы такой же точки зрения придерживаетесь?
- Точно такой же. В отношении бюджетного правила мы договорились, что оно должно соблюдаться. Выясняется, что оно соблюдается в одну сторону: когда из-за высоких цен на нефть есть windfall revenue, они должны аккумулироваться в резервных фондах. Но когда ситуация изменяется, нефтяные цены падают - мы говорим, что не будем расходовать дополнительные средства, потому что боимся дополнительных рисков. Получается односторонняя конструкция.
Что касается ФНБ, на мой взгляд, это форма существования национальных активов. У вас есть нефть в земле, вы ее можете там оставить для детей и внуков - это первая стратегия. Есть вторая: добыть и превратить в ликвидную форму, разместить в ликвидных инструментах. Конечно, и в первой, и во второй стратегии есть риски. К тому времени, когда вы решитесь добыть эту нефть, она уже может ничего не стоить, так как могут что-то другое изобрести. А ликвидные активы - они действительно останутся ликвидны и надежны? Вы этого не знаете. Третий же вариант - инвестировать для достижения стратегических целей. Я утверждаю, что наши стратегические цели очень зависят от того, какую инфраструктуру мы создадим. Дорожное строительство, железнодорожное, портовое, телекоммуникационное - от этого зависит, будут ли у нас возможности для развития.
- Но пока мы видим большие заявки от нефтегазового сектора. Можно инвестировать в этот сектор ФНБ или это противоречит идее инвестирования в стратегические цели?
- В нормативной базе ничего прямо про это не сказано, но, во-первых, это должны быть инфраструктурные проекты, во-вторых, по логике инвестиции из ФНБ должны осуществляться там и тогда, когда и где частный бизнес к этому не готов. Вроде бы нефть и газ - это тот сектор, куда инвесторы и так готовы вкладывать. Но есть третий момент: наши крупные нефтегазовые компании довольно диверсифицированы, у них есть проекты в сферах, которые не связаны с добычей нефти и газа напрямую, только косвенно. Такие проекты также можно отнести к инфраструктурным.
- А нефтепереработку можно отнести к инфраструктуре? В своей заявке «Роснефть» просит деньги на все девять своих НПЗ.
- Я считаю, что нет, это конкурентный бизнес. Но, наверное, при определенных обстоятельствах средства ФНБ также могут быть направлены на нефтепереработку. Тут опять вопрос, как мы относимся к средствам ФНБ. Чем более коммерческий проект, тем выше его ликвидность, тем больше коммерческая составляющая ФНБ - больше сохранность и выше доходность. И если наша цель - преумножить фонд, тогда вперед, вкладывайте в НПЗ. Но если мы хотим создать условия для других бизнесов, не только государственных, тогда нефтедобыча и нефтепереработка не очень укладываются в такую парадигму. Мне ближе второй подход. Средства ФНБ - для того чтобы помочь частному бизнесу, а не заместить его. В Минэкономразвития сейчас поступила заявка только на четыре проекта. В том числе на НПЗ Комсомольский - конечно, это неплохой проект, но вслед за ним сразу идут другие НПЗ, откроешь заслонку для одного - откроешь для всех. Пока для меня очевиден один проект - Дальневосточный центр судостроения. Я точно понимаю, зачем он нужен.
- А то, что у проекта высокие риски окупаемости, вас не смущает?
- Немного смущает, но это всегда выбор. Опять же, если бы нас интересовали проекты, где низкие риски и высокая доходность, - это одно дело, но мы должны инвестировать туда, куда частный бизнес не идет как раз из-за высоких рисков.
- Но нефтегазовые компании говорят, что они как раз в той ситуации, когда не могут привлечь в проект частные деньги, могут занять у азиатских инвесторов, но те в отсутствие конкуренции предлагают невыгодные условия. Это основание для госпомощи?
- Основание для размышления - конечно. Мне понятна такая аргументация, я не готов сказать, что мы ставим какую-то заслонку для таких проектов. Но у нас же конечный объем средств, поэтому мы должны определить приоритеты. Я прошу Минэнерго: с вашей точки зрения, с точки зрения энергоэффективности, энергобезопасности, энергобаланса, что сейчас важнее - добыча, транспортировка, дистрибуция или переработка? Вы скажите мне - и я буду в вашу сторону сдвигаться.
- А если Минэнерго скажет, что добыча важна, вы согласитесь инвестировать ФНБ в добычу? «Роснефть» просит на два таких проекта.
- Конечно, для меня их мнение будет очень важно, они ведь специалисты. Может быть, добыча важнее нефтепереработки. Моей компетенции не хватает, поэтому я бы хотел получить от Минэнерго ориентиры.
- Есть ли уже заявки на проектное финансирование? Будут какие-то приоритеты при отборе проектов, как в случае со средствами ФНБ?
- Формальных заявок пока нет, но думаю, что они не заставят себя ждать. До конца года мы планируем провести первое заседание комиссии.
- По поводу идеи направить ФНБ на докапитализацию банков, которые затем будут направлять эти средства на проекты: помните, Минэкономразвития предлагало направить на эти цели 20% - сверх 60%-ного лимита, разрешенного для российских проектов? Пока Минфин отверг эту идею. Вы будете настаивать на ней дальше?
- Будем. Ведь мы размещаем эти деньги в банках на условиях «ключевая ставка плюс 1%», и по такой же ставке банки выдают деньги конечным получателям - т. е. они никакую маржу с этой операции не получают. Выдавая субординированный кредит банку, мы даем ему и ликвидность, и капитал, но ликвидность даем без маржи на конкретный, выбранный нами проект. Банк эту «барщину» отработал, и у него остается капитал: он сможет привлечь фондирование с рынка, через депозиты или облигации, без ограничений, направить их на кредиты и заработать уже на этом.
- Просто на прошлой неделе правительство внесло в Госдуму законопроект, который позволяет направить деньги в том числе на простые депозиты банков.
- Это не для этой схемы с капитализацией банков, это просто дает дополнительный инструмент и дополнительную свободу для маневра. Я надеюсь, мы не будем этим злоупотреблять.
- Президент дал поручение госкомпаниям сделать подконтрольными финансовые потоки, избавиться от непрофильных активов, сократить операционные издержки на 3% в год. Насколько тяжело идет процесс?
- Конечно, тяжело идет.
- А как этому можно поспособствовать? Год назад уже было дано поручение сократить издержки естественных монополий на 10%, но, насколько известно, многие компании вместо сокращения предоставили отписки, объясняющие, почему они не могут ничего сделать.
- Год еще не закончился, в следующем году мы увидим результаты этой работы. Не хочу говорить в терминах отписок, но действительно было непросто. Но что поделаешь - жизнь есть жизнь. Это как соревнование щита и меча. Я - меч, хочу, чтобы вы меньше тратили, вы - щит, хотите от этого защититься. Но так всегда бывает. На выходе будет какой-то компромисс: пусть сокращения на 10% мы не добьемся, но чего-то ведь добьемся. Это лучше, чем вообще ничего.
Плюсы из минусов
Ослабление курса дает преимущества внутренним производителям, снижая издержки. Есть точка зрения, что импортозамещение вытянет всю экономику, есть другая - что эффект будет временным и недолгим: производство может возрасти за счет дозагрузки имеющихся мощностей, а инвестировать в новые при высокой неопределенности никто не будет.
В такой ситуации государство должно поддержать внутреннего производителя, считает Улюкаев: дать дешевое фондирование, гарантии - усилить ту положительную рыночную тенденцию, которая появляется благодаря тому, что издержки производителя оказываются ниже издержек импортера. Замещать выгоднее продукцию, которую можно производить с меньшими, чем у других, затратами, получая преимущества на внешнем рынке. Поэтому, согласен Улюкаев, для Минэкономразвития импортозамещение и поддержка экспорта - это одно и то же: «Мы хотим помогать тем компаниям-экспортерам, у которых издержки довольно высоки, но при курсовых изменениях их издержки сокращаются и они получают возможность отвоевать свою долю не только на внутреннем, но и на внешнем рынке».
По мнению министра, Россия может конкурировать на рынках сельского хозяйства, пищевой отрасли, тепловой генерации, гидрогенерации, энергетики и индустрии для энергетики, например атомной - «для нее настает просто золотое время, мы свои блоки можем в десятки стран поставлять». Все это касается крупных и госкомпаний - поэтому министерство намерено установить квоты на заказы госкомпаний у компаний малого и среднего бизнеса, говорит Улюкаев: «Мы хотим, чтобы вокруг госкомпаний формировался шлейф из сопровождающих их предприятий малого и среднего бизнеса, которые бы делали комплектующие».
"Ведомости"от 18.12.2014
Анатолий Чубайс о национальных инвестициях в хайтек и вознаграждениях менеджерам РОСНАНО
Счетная палата, проверившая работу РОСНАНО, обратила внимание на большую долю кризисных проектов и другие проблемы. Анатолий Чубайс согласен не со всеми выводами аудиторов и в интервью «Ведомостям» подробно объяснил, почему он считает, что в прошлом году компания обрела новое качество и финансовую стабильность. О деле своего соратника, бывшего главы «Роснанотеха» Леонида Меламеда, обвиняемого в растрате, и о политике Чубайс говорить отказался.
— Нынешний кризис как-то сказался на ваших проектах?
— Как вы знаете, спад ВВП в прошлом году был 3,7%. Конечно, мы ощущаем, что темпы роста по нашим проектным компаниям замедлились, что обидно. Поэтому у нас непростая ситуация с выполнением плана продаж этого года. В прошлом году у нас была плановая цифра 300 млрд руб., в этом — 360 млрд руб. Даже при факте прошлого года в 341 млрд руб. она не просто получится сама собой, потому что общее экономическое замедление сказывается. Но каких-то провалов проектных компаний просто из-за того, что есть спад производства в стране, курс рубля изменился или инфляция выросла, — такого нет.
— По данным Счетной палаты, в сентябре у вас был 21 кризисный проект на 60 млрд руб. Как сейчас, спустя семь месяцев, изменились эти цифры?
— Проверка Счетной палаты завершилась 30 сентября 2015 года, поэтому она по закону не принимала во внимание финансовые результаты по кризисным проектам и в целом по РОСНАНО по состоянию на 31 декабря 2015 года. Прирост стоимости активов кризисных проектов от 1 января 2014 года к 1 января 2016 года — 15%. Счетная палата этого не увидела. Но каким бы ни был размер кризисного портфеля — большим, очень большим, катастрофическим, — я настаиваю, что для любого private equity или венчурного фонда принципиально важен не размер этой кризисной части, а размер в целом всего портфеля фонда. Любой фонд так и работает. У него всегда так: треть провалов, треть туда-сюда, еще кусок непонятный и 2-3 успеха. Это абсолютно типовая ситуация. Оценивать ее можно очень простым показателем — соотношением затрат и справедливой стоимости всего портфеля. И это соотношение по состоянию на 1 января 2016 года у нас 97%. Хотя год назад оно было 84%, а еще годом раньше — 72%. Через год, максимум два мы точно перейдем через 100%, и это означает, что, каким бы ни был объем неудач, при всем при этом общий объем затрат оказывается уже на сегодня практически возвращен. А мы не закончили работу, мы только разворачиваемся.
— Когда вы говорите про справедливую стоимость, вы имеете в виду вашу внутреннюю собственную оценку?
— Нет, конечно! Это все аудированная отчетность, только через КПМГ.
— Они аудируют при этом вашу собственную оценку по дисконтированным денежным потокам (DCF)?
— Ситуация более сложная: у нас два раза в год проводится стресс-тест, в рамках которого по каждому проекту РОСНАНО формируется обновленный бизнес-план, предъявляется аудиторам и аудитор проводит оценку справедливой стоимости проекта. В каких-то случаях это действительно дисконтированный денежный поток. Есть более сложные способы оценки по венчурным проектам, где никакого DCF нет. Если ты разрабатываешь новое лекарство и находишься на стадии клинических испытаний №1, у тебя поток появится через шесть лет, поэтому через DCF ты там ничего не оценишь. Аудиторы знают уж точно лучше методы оценки, чем я. Они по каждому проекту осуществляют оценку справедливой стоимости. В довольно сложных дискуссиях: мы их где-то убеждаем, где-то — нет. И отсюда появляется то самое соотношение затрат и справедливой стоимости. В целом по портфелю.
Нюанс называется «нанотехнологии»
— Вы ссылаетесь на венчурную индустрию, но являетесь private equity. А они отличаются друг от друга. Все-таки private equity фонды входят уже на более позднем этапе, и, по идее, рисков там должно быть гораздо меньше, чем в венчурной индустрии.
— Да, так оно и есть. Если бы не было одного нюанса, который называется «нанотехнологии». В принципе, уровень риска в private equity ниже, потому что стадия более поздняя. Но private equity индустрия в России — это, как правило, инвестиции в недвижимость или торговые сети. А у нас ведь специфическая часть private equity индустрии, та часть, которая заточена исключительно на инновационный hi-tech. Да еще и material based hi-tech, т. е. реальный сектор экономики. Это не софт, это 68 заводов, которые построены. Поэтому фактор, о котором вы говорите, снижает размер риска, а фактор, о котором я говорю, повышает его. В результате в цифрах это трудно измерить, но в реальности, думаю, наши риски в private equity проектах сопоставимы с рисками в типовых венчурных проектах.
— Больший риск всегда подразумевает большую доходность. В венчурной индустрии это обычно 1-2 проекта, которые выстреливают и становятся чемпионами, многократно окупая инвестиции в них. У вас такие проекты есть?
— Отвечу двумя частями. Пункт первый. Как вы знаете, по результатам 2015 года РОСНАНО получила прибыль в 17 млрд руб. Сейчас еще не все российские компании отчитались по итогам года, но мы видим, что мы в топ-30. Это на основе прибыли по МСФО. Прибыльность у нас второй год. Получить в ходе строительства сложнейшей наноиндустрии прибыль на уровне ведущих компаний страны — это само по себе уникальный результат. Кроме того, в 2014 году нас справедливо критиковали, и мы сами признавали, что 90% прибыли связано с изменением курса рубля, в 2015 году с курсом рубля связано менее половины этой прибыли. А более половины — с органическим ростом стоимости портфеля.
— Тут я с вами не соглашусь, потому что у вас есть еще доход по налогу на прибыль, который, собственно, и привел к прибыльности. Без учета этого единоразового дохода и курсовых разниц до налогообложения у РОСНАНО был убыток.
— Так считать нельзя. Не может один или два выборочных показателя — даже при том, что их влияние существенно, — привести к прибыльности. Прибыль — совокупный результат всех доходов и расходов компании, и поэтому все-таки должно учитываться влияние всех показателей.
Что такое отложенный налоговый актив, если смотреть в суть? Во-первых, это полноценный актив, признаваемый как по международным стандартам финансовой отчетности, так и по российским стандартам учета и отчетности. Нам говорят аудиторы: мы посмотрели проекты, по которым вы резервировали средства, и мы видим, что у вас по ним улучшилась ситуация. Как известно, в нашем портфеле есть прибыльные и убыточные проекты. И с помощью использования механизма отложенного актива мы можем в будущем компенсировать часть убытка за счет прибыли по успешным проектам.
Теперь возвращаемся к чемпионам. Конечно, настоящий прорывной результат — а не на уровне 97%, о которых я говорил, — будет, когда будут чемпионы. Но чемпионы в софте и в material based — это «два мира — два Шапиро», как говорится. Совсем разные истории. В принципе, даже в софте это не год и не два занимает. Если взять компании типа Microsoft или Google — это минимум 10-15 лет, хотя это чистый софт. В material based все дороже, больше риски, в России все гораздо тяжелее и, конечно, больше сроки. Тем не менее у нас есть компании, которые обеспечивают выпуск продукции выше мирового уровня, а таких у нас пять…
Это «Монокристалл », который сегодня является мировым лидером на рынке синтетического сапфира. Он занимает около 25% мирового рынка и является поставщиком крупнейших производителей мобильных устройств.
Вторая компания малоизвестная, но тем не менее с уровнем не ниже мирового, — это «Суперпровода», которые производят сверхпрочные провода, которых с такими параметрами прочности в мире нет. Компания в непростом положении, она пока не нарастила объемов продаж, но по качеству продукции находится в лидерах.
Третья компания такого класса — это компания «Элвис », которая обеспечила разработку первого российского 40-нм процессора для обработки визуального изображения. И не только процессор, но и конечное оборудование, системы видеомониторинга, в которых работает их кристалл.
Четвертая компания — это «Т-нано » с «Байкалом», первым российским процессором 90-нм не для видеоизображения, а универсальным.
Ну и пятая компания мирового уровня — это «Оксиал » с углеродными нанотрубками.
Вот пять проектов, которые выпускают продукцию на уровне мировом либо выше. При этом далеко не все пять могут стать настоящими национальными чемпионами. Но из пяти два имеют реальный потенциал. А один из пяти может стать компанией с капитализацией на уровне «Газпрома».
Компания «Оксиал», например, в 2014 году произвела 200 кг одностенных углеродных нанотрубок, при том что весь мировой рынок — 2 тонн. В 2015 году произвела 1200 кг, а в этом году произведет как минимум 2,5 тонн. Одновременно вводит мощности еще на 50 тонн. Мы рассчитываем, что эта компания перевернет мировой рынок в этой сфере, а поскольку этот продукт является универсальным аддитивом к десяткам материалов — цементам, пластикам, металлам, — то речь идет о перевороте в отраслях, производящих базовые материалы. Это вам не какие-то специальные космические материалы с объемами продаж полтонны в год, а это материалы с объемом продаж сотни миллионов тонн в год по миру.
— То есть это один из тех проектов, который приносит доходность и окупает весь портфель?
— Потенциально — да. Хотя ситуация более сложная. Теоретически вы правы, но если вы посмотрите на оценку «Оксиала» по МСФО, то она очень сдержанная. Потому что в аудиторской логике — что там у вас с объемами продаж? Через пять лет вы завоюете мировой рынок? DCF какой? Сколько вы продали? Мы продали 1200 кг. Какая цена? $2000 за 1 кг. То есть вы заработали на этом целых $2 млн. Мало ли что вы говорите, что у вас доходы будут вот так расти. Пока этого нет, нет и оценки. Поэтому соотношение 97% по портфелю в целом получено при низкой оценке некоторых из этих чемпионов. Чемпионы — это же явление совершенно прорывного свойства, не только технологически, но и экономически и финансово. И в этом смысле даже МСФО далеко не всегда умеют их оценивать. Ну как оценили, так и оценили. Наша задача — заводы строить и растить национальных чемпионов.
— А с точки зрения аудиторов, кто дает этот возврат доходности?
— У них методы довольно стандартны и просты: если компания находится на хорошем уровне по качеству продукции и с хорошими продажами уже сейчас. Например, пермская компания «Новомет », у которой в этом году будет почти 20 млрд руб. объем продаж. Компания, конкурирующая со Schlumberger, с хорошей доходностью, с хорошим темпом роста выручки, и вот там DCF любой аудитор принимает: все понятно и прекрасно. И вклад «Новомета» в итоговую стоимость портфеля гораздо больше, чем «Оксиала». А с точки зрения претензий на национального чемпиона логика может быть совсем иной.
То есть классические финансовые оценки не до конца отражают реалии инновационной экономики.
— То есть я правильно понимаю, что вы предлагаете оценивать деятельность РОСНАНО по итогам 2019-2020 года?
— Нет, у нас гораздо более агрессивная и нахальная позиция. У нас уже сейчас устойчивое финансовое положение, мы решили все поставленные перед нами инвестором (т. е. государством) задачи за период от нашего создания до 2015 года АО «РОСНАНО» уже сегодня вошло в принципиально новое качество по нашему финансовому состоянию. Оно состоит в том, что с 2012 года мы отказались от ассигнований из госбюджета и единственной формой господдержки для нас остались только гарантии с получением коммерческих кредитов, с возвратом кредитов и процентов. При этом в нашей финмодели объем долга последовательно сокращается, а риски невозврата гарантий оцениваются как низкие. Наноиндустрия в России построена, затраты государства практически возвращены, а институт, созданный для этого, продолжает функционировать и наращивает темпы.
— В 2015 году долг вырос год к году. То есть в 2016 году долг сократится?
— Да, в 2016 году уже начался процесс снижения нашего долга, который в соответствии с утвержденной финмоделью будет продолжаться практически до полного его погашения. У нас заканчивается первая инвестиционная фаза, растет объем доходов от выходов из проектов, и эти выходы мы используем для возврата кредитов, поэтому объем кредитной нагрузки снижается.
Кнуты и пряники
— Счетная палата констатировала, что вы выплачивали success fee за проекты, из которых вышли с убытком.
— Да, это точка, в которой нам действительно указали на ошибку. Но ситуация не такая черно-белая, как кажется. Если ее анализировать на внешнем, поверхностном уровне, вознаграждение по убыточным проектам выглядит ужасно и неправильно. Но если немного разобраться, убыточные проекты — это не те проекты, по которым у нас ноль возврата. Это проекты, по которым объем возврата меньше, чем объем инвестиций. Если в этой ситуации вы не будете мотивировать персонал (а по всем убыточным проектам мы назначили новых директоров) на максимизацию объема возврата, вы получите ноль: провалились — и провалились. Ясно, что какая-то система мотивации за возврат должна быть. У нас такая система была, и она даже в худших проектах позволила выйти не с нулем.
Давайте возьмем наш классический худший проект «Поликремний». Да, с серьезными, большими потерями, но мы вышли не с нулем, продав его за 177 млн руб.
— Но из них 20 млн руб. заплатив success fee менеджерам…
— Уточним: не 20, а 15. И не из этой суммы, а из экономии по ФОТу в целом по компании. Я считаю — и это подтверждает мировая практика — неправильно выстраивать систему, в которой отсутствует вообще вознаграждение за доход от выходов из нерентабельных проектов. Но та система, которая действовала у нас, была неправильно выстроена. Она действительно давала избыточный объем вознаграждения по убыточным проектам. Поэтому в этой части мы прислушались к замечаниям Счетной палаты, внесли соответствующие изменения в договор на управление РОСНАНО и уже успели эти изменения утвердить на Совете директоров.
— А в чем их суть?
— Там предлагается двухэтапная выплата, при которой первый этап символический, а второй этап верифицируется не по одному проекту, а по портфелю в целом. То есть в случае если по портфелю в целом мы сумели получить прибыль, то тогда вторым траншем через 2-3 года по выходу из портфеля в целом вы получаете вторую часть.
— В системе мотивации кроме пряника есть еще и кнут. А у вас есть какие-то штрафы за убыточные проекты?
— Как вы, наверное, знаете, мы вынуждены были расстаться с целым рядом менеджеров, проекты которых оказались убыточными. У нас неписаное правило: управляющий директор, допустивший провал по крупному проекту, не может продолжать работу в компании. Но финансовая мотивация «кнут» возникает, когда есть частный собственник, вложивший свои деньги, и при неудачном проекте он их теряет. УК «РОСНАНО» пока не является частной, и трудовое право запрещает изымать у сотрудников заработную плату — этого сделать нельзя. Но у нас в КПЭ этого года — продажа УК «РОСНАНО» партнерам и внешнему инвестору. Вот когда вложены деньги, а проект неудачный, тогда ты теряешь и в своих деньгах. А если не вложил деньги, когда ты нанятый работник, отнять зарплату по российскому КЗОТу невозможно.
— Есть же премии, которые выдаются всем и всегда. Лишение этих премий не будет эффективным кнутом?
— У нас нет и не может быть премий, которые выдаются всем и всегда. Наша система мотивации выстроена в соответствии с лучшими практиками private equity индустрии. Есть три вида вознаграждения. Первая часть — это должностной оклад, который у нас в РОСНАНО в целом находится несколько ниже рынка, и, пусть на меня не обидятся подчиненные, я считаю это правильным. В private equity бизнесе вознаграждать нужно не столько по текущему окладу, сколько от результата, от заработанных денег.
Вторая часть — это годовые КПЭ и годовое премирование, которое довольно существенное, но это не какие-то фантастические деньги. Вот когда мы говорим с гордостью, что мы за 2015 год выполнили важнейшие КПЭ, начиная с ключевого КПЭ по объему продаж наших проектных компаний в 341 млрд руб. и заканчивая теми КПЭ, которые доведены до дивизионов и дальше до директоров и до всех сотрудников, это вторая часть.
Есть третья часть — success fee. Вот она самая главная. И в этом success fee есть простой принцип, который обеспечивает согласование интересов менеджеров и инвесторов — в данном случае государства и коллектива РОСНАНО. Если ты вышел из проекта с доходом, то первое, что ты делаешь, — полностью возмещаешь затраты инвестора, а весь прирост делится в пропорции 20 на 80. 80% — инвестору, 20% — менеджеру. Схема более сложная, но по сути она вот такая.
— А если выход из проекта произошел с убытком, у вас не происходит депремирования вот этой второй части?
— Во второй части один из КПЭ — это доходы от выходов из проектов, а другой — прирост справедливой стоимости по проектам и по портфелю. Получение убытка — это всегда срыв этих двух КПЭ, что прямо снижает премию сотрудника.
— Анатолий Борисович, простите, но вы построили совершенно советскую систему: государство выделяет вам фонды, вы их куда-то вкладываете, отчитываетесь. При этом за фактический результат никакой ответственности не несете — отнять зарплату по российскому КЗОТу у вас и ваших портфельных менеджеров невозможно, какие бы провальные проекты они ни выбрали: всегда можно сказать, что на следующий год ишак обязательно заговорит. В Америке управляющий фондом, вложивший деньги в проект, подобный «Поликремнию», навсегда перестал бы быть венчурным капиталистом — ему бы больше никто и никогда не дал ни цента. Кто именно в РОСНАНО занимался проектом «Поликремния»? Эти люди продолжают работать в компании и на каких должностях? Сколько человек вы уволили из РОСНАНО за провальные инвестиционные решения за все время существования компании?
И сразу системный вопрос вдогонку: вас никогда не посещали мысли, что вы строите идеологически неверную конструкцию, что государство не имеет права инвестировать в бизнес-проекты, тем более венчурные, ибо в таком случае за неудачу платят все налогоплательщики, а удачу забирают несколько бизнесменов?
— Да это у вас советская система представлений о том, как работают инвестиционные венчурные фонды. Давайте-ка начнем с начала. Слышали ли вы о такой категории, как tolerance to failure («терпимость к неудачам»)? А ведь это та самая даже не финансовая, а фундаментальная культурная основа, которая отделяет страны, способные создать инновационную экономику, от не способных. Плохо наше дело, если даже ведущие журналисты лучшего российского делового издания об этом не знают. С такими суровыми подходами и Стив Джобс никогда не создал бы iPhone, поскольку до этого его, как известно, за неудачи уволили из Apple! Да и Илон Маск, видимо, был бы с позором уволен из Tesla, поскольку компания была основана в 2003 году и с тех пор, за 13 лет, у нее был только один прибыльный квартал — годов прибыльных вообще не было! Надо ли повторять, что вся Силиконовая долина стала возможна в значительной степени благодаря многолетним масштабным вливаниям государственных ресурсов — и прежде всего Минобороны США? Это ответ на ваш «системный вопрос вдогонку».
А теперь по порядку ответы на ваши вопросы. Первое: в Америке есть известнейшие венчурные фонды, которые вкладывали средства в проекты Plastic Logic и Lilliputian Systems (это OAK, Amadeus Capital Partners, Intel Capital, Sequoia Capital). Они инвестировали деньги вместе с нами и вместе с нами не смогли добиться удачи в этих проектах. Неужели вы думаете, что управляющим этих фондов больше не дадут денег? Наоборот, там смотрят по портфелю в целом. Так принято во всем венчурном бизнесе в мире. Второе: мы уволили и сообщали об этом публично (еще два года назад) всех управляющих директоров, проекты которых оказались неудачными. И наконец, третье. Если вы посмотрите на историю развития наноиндустрии в мире, то не только в США, но и в Израиле, Японии и других странах эта отрасль стартовала с государственной поддержкой. А уж потом пришли частные инвесторы. Это ровно то, что происходит и у нас. Кстати, как вы знаете, мы уже два года не получаем госсубсидии, не планируем их получать в дальнейшем, а согласно бизнес-плану с 2018 года не будем получать и госгарантии.
— По отчетности РОСНАНО в 2015 году вознаграждение Правления и Советов директоров ОАО и УК выросло в 2 раза. Расходы на заработную плату выросли примерно на 500 млн руб. С чем это связано?
— Очевидно, вы сделали такой вывод по нашему МСФО-отчету. Цифра корректная, но вывод неверный. Действительно, по статье «Расходы на заработную плату» мы видим разницу между 2014 и 2015 годом в размере 491 млн руб. Однако это консолидированная величина по группе РОСНАНО. Если углубиться в аналитику по МСФО, то 384 млн руб. из этой разницы — это уменьшение резервов по опционной программе АО «РОСНАНО», которое произошло в 2014 году. Оно произошло по причине смены модели управления компанией, перехода персонала в ООО «УК «РОСНАНО» и смены системы мотивации на новую, соответствующую принятым в индустрии прямых инвестиций нормам. Остальная сумма объясняется в основном ростом расходов на персонал в зарубежных дочерних офисах в 2015 году по причине курсовой разницы. Зарплаты в валюте не изменились, но рублевое выражение этих зарплат выросло. Таким образом, расходы на заработную плату в УК «РОСНАНО» не увеличились. Наоборот, с учетом инфляции, можно сказать, даже уменьшились.
— Счетная палата также говорит, что проекты, в которые было инвестировано 60 млрд руб., или 38% всего портфеля, находятся в антикризисном управлении. То есть к состоянию всего портфеля у них тоже есть вопросы.
— Это оценка той самой части портфеля, которую мы в начале 2014 года отобрали из всего портфеля РОСНАНО как кризисную и передали в специально созданный блок антикризисного управления (БАУ). Важно оценить, что произошло со справедливой стоимостью этого портфеля за время управления им внутри БАУ.
Стоимость антикризисного портфеля за время управления им БАУ выросла на 15%. То есть БАУ обеспечил рост стоимости этих проектов. Хотя там были и просто безнадежные проекты. И, кстати говоря, по большей части проектов работа еще не завершена. Скорее, наоборот, они переведены из кризисной стадии в нормальную, и мы будем наращивать их справедливую стоимость. Сам БАУ мы закрываем именно потому, что считаем: он выполнил свою работу.
Покупатели УК «РОСНАНО»
— Схема с УК и АО тоже подверглась критике Счетной палаты: по ее словам, в результате перестали действовать ограничения на вознаграждения менеджменту компаний, получающих госгарантии.
— Формально все так. Существуют правила, которые запрещают использовать кредиты, полученные по госгарантиям, для вознаграждения менеджменту любых видов. В ситуации, когда была одна компания РОСНАНО, это можно отследить, а на УК это правило не распространяется, говорит Счетная палата, и она формально права. Только есть другое правило, по которому вообще все финансирование УК, включая вознаграждение менеджменту, не может осуществляться из кредитов, привлеченных по госгарантиям. То есть если смотреть не на форму, а на суть, то создание УК не вывело нас из-под этого требования, а, наоборот, ужесточило его. Мы не можем ни одного рубля из этих 1,95% от балансовой стоимости активов АО «РОСНАНО» (размер комиссии УК «РОСНАНО» за управление активами АО «РОСНАНО») брать за счет привлеченных кредитов под госгарантии. Потому что их нам дают на инвестиции. В этом смысле все затраты УК, включая затраты на вознаграждение, выплачиваются не из этих денег. Поэтому тут вот так посмотришь — белое, а так — черное. Жаль, что мы не убедили Счетную палату посмотреть по-другому.
— А из каких денег платятся эти 1,95%?
— У нас есть доходы от выходов, которые в прошлом году мы перевыполнили. Если взять абсолютный объем доходов от выходов, он был точно больше, чем расходы на УК — от выходов мы получили 7 млрд руб., а расходы на УК — 4,4 млрд руб.
— Есть много других УК — российских и зарубежных — с большим опытом управления активами. Не эффективнее было устроить тендер, чем вот так волюнтаристски отдать активы в управление УК «РОСНАНО»?
— Сейчас, когда мы вышли на другой уровень качества финансового состояния, когда мы обеспечили прибыль и доходность, когда мы по этим активам обеспечили их стоимость на уровне затрат, количество желающих двигаться в эту сторону будет резко возрастать. Этих желающих не было, когда мы выводили эти активы из кризисной стадии, но, когда мы их вывели, они вполне могут появиться. Это вполне естественно и, может быть, по-человечески объяснимо.
Но этот вопрос не к нам, а к государству, которое является собственником АО. Если государство решит, что надо проводить тендер, мы готовы доказывать, что при любой самой конкурентной процедуре в силу восьмилетнего опыта управления нанотехнологиями в России не существует другой компании, которая обладала бы таким мощным потенциалом, как УК «РОСНАНО».
— Как будет происходить превращение УК в частную компанию?
— Процедура на 100% должна быть абсолютно рыночной и соответствовать лучшим практикам. Менеджмент будет покупать по опционной схеме из собственных средств.
— Это будет не допэмиссия УК, а покупка доли у АО?
— Допэмиссия не соответствует лучшим практикам — это было бы закачкой денег в покупаемую компанию. А в нашей схеме планируется заплатить акционерному обществу, принадлежащему государству.
— В этом году все доли будет покупать менеджмент?
— Пока точка не поставлена. Это полномочия совета директоров АО. Он решил, что до конца года минимум 75%, максимум 100% УК должны быть частными. Если вы посмотрите стратегии УК и АО, там написано, что УК должна быть продана менеджменту и международно признанным инвесторам. В какой пропорции это будет разделено — этот вопрос в этом году должен решить совет директоров.
— А кроме менеджмента есть претенденты?
— Можете их назвать?
— Это российские или иностранные инвесторы?
— По нынешней ситуации, конечно, скорее российские.
— Частные?
— Не обязательно, они могут быть и частные, могут быть и государственные. И то и другое возможно. Нам кажется важным, чтобы это была компания с технологическими компетенциями, не только чисто финансовая. Хотя, возможно, и финансовая. Но мы не продавцы, продавец — государство. Поэтому кому оно продаст — это вопрос государства, а не наш.
— Вы сами какую долю собираетесь приобрести?
— Как только совет директоров определит условия сделки, мы точно ответим на вопрос, сколько и кто приобрел.
— Но вы же и есть продавец.
— Нет, конечно, вы ошибаетесь. Вот эта сделка уж точно будет до дна изучена Минэком, Минфином, Росимуществом, советом директоров, комитетом по аудиту, аудиторами, общественностью, прессой.
— А кто будет устанавливать цену продажи?
— Совет директоров АО, собственник. Мы же не собственники АО и даже не УК.
— Вы работаете как фонд, а сейчас начинаете работать как фонд фондов. Вас не смущает эта двойственность?
— Стратегически вы правы. Но обращаю внимание, что это все-таки две организации — АО и УК. Если быть до конца точным, то УК «РОСНАНО», управляя АО «РОСНАНО» и создаваемыми фондами, сочетает в себе функции УК как LP (limited partner. — «Ведомости») — как инвестора АО «РОСНАНО» — и УК как GP (general partner. — «Ведомости») — как управляющего фонда. Это сочетание стратегически, конечно, потребует того, чтобы на него серьезно посмотреть. Но прежде нужно запустить конвейер создания фондов, набрать опыт — мы пока маловато создали. А в принципе, я не исключаю того, что нам нужно будет думать о разделении этих функций.
Проекты и санкции
— Проект с «СМП банком». В чем его смысл и нет ли опасности для РОСНАНО подпасть под санкции, делая такой проект?
— Совет директоров по нашему предложению одобрил этот проект в ноябре прошлого года, когда все санкции уже были, и мы с открытыми глазами шли на это. Считали и считаем его правильным, несмотря ни на какие санкции. И вообще не считаем правильным выстраивать стратегию развития российской наноиндустрии, приспосабливаясь к санкциям. Их не учитывать нельзя, но и неправильно было бы немедленно поднимать руки вверх.
Дело, к сожалению, в другом: на сегодняшний день этого проекта пока нет в силу позиции второй стороны. Будет он или нет, я вам сказать не могу — я не знаю. Если вторая сторона пойдет на его создание, то мы его создадим, не пойдет — значит, нет.
— Продолжая тему санкций: у вас есть зарубежные активы, в том числе в США. А в конце 2015 года Совет директоров рассматривал создание новой «дочки» в США. С точки зрения рисков расширения санкций насколько это логично и есть ли у вас какая-то стратегия по управлению этими рисками?
— Да, есть — мы очень серьезно консультировались по этому поводу с профессиональными юристами, в том числе с американскими, и отдельно консультировались по политической линии, сознательно и глубоко. Итог — мы не видим никаких оснований для каких бы то ни было санкций по отношению к нашим американским активам. Мы осознанно шли в инвестиции в США с задачей трансфера технологий в Россию, что мы и делаем. Есть ряд наших американских компаний, которые уже построили производство в России.
Сейчас речь идет лишь о переводе этих активов в организационно-правовую форму, адекватную для иностранных инвесторов, — в private equity fund, которым мы на 100% владеем. С точки зрения собственности активов ничего не меняется, но по упаковке появляется форма, которая позволяет на человеческом языке говорить с инвестсообществом: вот фонд, вот pipeline, вот состав проектов, вот их справедливая стоимость, вот их затраты, вот их потенциальная цена при выходах. Это то основание, на котором можно начинать говорить с инвесторами. Конечно, мы понимаем, что, пока действуют санкции, сложновато будет в этот фонд привлечь инвестиции, но готовиться к этому уже надо. Ровно поэтому мы пришли на совет директоров, и он нас поддержал.
— Сколько там активов?
— В этом фонде активы чуть более $200 млн.
— У вас было несколько объявлений о разных фондах в Азии, один из них — фонд с Сингапуром — не реализовался. А что сейчас есть в реальности?
— Фонд с Сингапуром у нас не состоялся, а фонд с Китаем у нас состоялся . Называется ChIR Tech — это хитрая географическая конструкция, китайско-российско-израильская. Смысл бизнес-идеи вот в чем: у нас в Израиле есть неплохая команда и, как известно, Израиль — одна из лидирующих стран в мире по объему стартапов. Мы хотели бы этим фондом отбирать израильские стартапы и делать трансфер этих технологий в Россию и Китай. Фонд зарегистрирован, формирует pipeline и приближается к первым инвестициям. Я думаю, что первая инвестиция будет в этом году. Наших денег в нем $80 млн чистого инвестиционного капитала.
Мы точно собираемся развивать сотрудничество с Китаем. Мы считаем, что тот базовый уровень взаимодействия, который достигнут, нужно сильно расширять. Наш китайский партнер — Университет Цинхуа, у него объем активов под управлением — $200 млрд. Это активы, созданные из инновационных разработок самого университета. Причем в значительной степени это material based hi-tech, т. е. это наша тематика. Мое общение с руководством университета показывает, что потенциал для сотрудничества очень большой. Далеко не только тот фонд, который мы создали, — мы еще много что можем делать. Поэтому мы будем активно расширять наше взаимодействие с Китаем. Я очень надеюсь, что до конца года мы сможем создать другие китайские фонды.
— Есть еще фонд с Индией.
— Если быть точным, есть замысел фонда. К этому замыслу мы относимся очень серьезно и считаем его очень важным хотя бы потому, что по размеру — по $1 млрд от каждой стороны. Подписан MoU с министерством финансов Индии с этими цифрами. Но это пока еще только MoU.
— А почему РОСНАНО просила денег из бюджета на этот фонд?
— Во-первых, из-за объема. РОСНАНО должна до конца года поднять внешних инвестиций на 50 млрд руб. А только этот фонд на $1 млрд — т. е. 65 млрд руб. Кроме того, по бизнес-идее речь идет не просто о финансировании проектов, а о строительстве заводов. Это принципиально новый тренд — не трансфер в Россию, а трансфер хайтека из России, причем не в виде продукта, а в виде предприятий по его производству. Это история не на три года и не на пять: инвестиционный цикл такого уровня — минимум 10 лет. Коммерческий кредит на 10 лет даже с госгарантией под 12%, как мы сейчас берем, — это абсолютно невозможно. Поэтому такой тяжелый долгосрочный проект, конечно, требует особого режима финансирования. Если государство оценит его как адекватный и пойдет на это, значит, пойдет. А мы будем его убеждать.
— Сейчас есть какое-то понимание по этому финансированию?
— Идет работа. Есть позиция администрации президента, формируются позиции министерств и ведомств.
— А дедлайн какой-то есть?
О прибыли и дивидендах
— Как вы поступили с прибылью, которую вы получили по итогам 2014 года, и что будет с прибылью 2015 года?
— Согласно бизнес-плану АО «РОСНАНО» мы должны были выйти на прибыль только в 2017 году. У нас же по итогам 2014 года получилась прибыль по МСФО, но убытки по РСБУ, а по результатам 2015 года — прибыль и по МСФО, и по РСБУ. По итогам 2015 года прибыль мы направим на погашение убытков прошлых лет.
К сожалению, по результатам 2015 года АО «РОСНАНО» не заплатит дивиденды. Говорю так, потому что собирались заплатить, но по итогам I квартала, которые берутся в учет на момент принятия решения, у нас размеры чистых активов оказались ниже размера уставного капитала — незначительно, но ниже. На конец года они были выше. И поэтому по закону мы не можем выплатить дивиденды. На совете директоров, когда обсуждалась эта ситуация, было принято решение, что теперь вопрос о выплате дивидендов будет рассматриваться ежеквартально и дивиденды будут выплачиваться, когда будет такая возможность. А УК «РОСНАНО», которая, кстати, тоже получила прибыль, дивиденды заплатит в пользу АО в размере 50% от чистой прибыли.
Методические разногласия Анатолия Чубайса и Татьяны Голиковой«Аудиторы пришли сюда не с целью провести всеобъемлющий анализ работы РОСНАНО и сделать вывод о ее эффективности, — объясняет Чубайс. — Их задачей был анализ рисков невозврата кредитов, полученных на условиях госгарантий. Но у нас есть очень важное разногласие со Счетной палатой — методическое. Они проверили ряд проектов — в первую очередь, конечно, неудачных — и сказали, что часть финансирования этих проектов получена под госгарантии и, следовательно, есть риски невозврата прогарантированных кредитов РОСНАНО. Мы считаем, что так в принципе методически неправильно действовать. Потому что мы являемся инвестиционным фондом и оценивать нашу деятельность, а также риски невозврата госгарантий надо не попроектно, а попортфельно. Это фундаментальное методическое разногласие, это не частность. Само по себе формирование портфеля в современной венчурной индустрии есть важнейший механизм хеджирования рисков отдельных проектов, это суть того, чем отличается фонд от не-фонда. Наш портфель проектов — весь, а не его часть — является основанием для нашей финансовой модели. В финансовой модели, как и положено, собраны вместе все притоки и все оттоки. Мало того, в финансовой модели есть набор предпосылок, по которым она рассчитана, например курс доллара или процентные ставки. Помимо этого в ней есть специально проведенный дерискинг, включающий перенос поступлений от выходов из трех крупнейших проектов на один год и исключение их из общего объема доходов, дисконт на 20% по доходам от проектов, и много чего еще. По результатам всего этого — этих предпосылок, этого дерискинга по всему портфелю вместе взятому — мы получаем ежегодные остатки на счетах, которые 100%-но гарантируют не только полный возврат кредитов и процентов, но и абсолютную финансовую стабильность РОСНАНО. Что, собственно, и оценено Standard & Poor’s (S&P), которые сказали: финансовое положение стабильное, долгосрочный и краткосрочный кредитные рейтинги на уровне суверенного рейтинга Российской Федерации (ВВ-/В и ru АА-). И как раз S&P в отличие от Счетной палаты оценивали модель в целом. Поэтому я считаю, что неправильно говорить о рисках невозврата госгарантий, исходя из части проектов и игнорируя финмодель в целом. Тем более что финмодель Счетная палата видела, по предпосылкам нет ни одного замечания, по дерискингу нет ни одного замечания, по результатам расчета финмодели нет замечаний. Но если это так, тогда соглашайтесь и с выводами по финмодели в целом. Я уже не говорю, что у нас финмодель прошла Минэкономики и Минпром, а Минфин вообще, прежде чем согласился на госгарантии, вытащил все внутренности финмодели: получил данные по каждому из существующих проектов и фондов, по каждому из плановых фондов, по каждому из плановых фондов поток проектов, по ним все сроки выходов и объемы». Неадекватные критерии«Одним из этапов выдачи госгарантий является, по сути, due diligence компании, который в соответствии с требованиями постановления правительства (от 10.09.2010 г. №709 о предоставлении госгарантий РОСНАНО) ежегодно с 2015 года проводит ВЭБ, — продолжает руководитель РОСНАНО. — Минфин изначально рекомендовал ВЭБу проводить нашу проверку на основании методики для госгарантий, которые выдавались после кризиса 2008-2009 года промышленным предприятиям, оказавшимся в сложном положении. Эта методика, утвержденная правительством, адекватна для промышленных предприятий, попавших в тяжелое финансовое положение, но абсолютно не подходит для РОСНАНО. Не потому что РОСНАНО хуже или лучше, а потому что мы другие. Пример: базовый показатель — рентабельность продаж. Но у нас нет ни продаж, ни рентабельности продаж: мы — инвестиционный фонд. У нас есть IRR, у нас есть NPV проектов, у нас есть справедливая стоимость портфеля, у нас нет рентабельности по определению. Когда мы в этом разобрались, мы сказали: „Минфин, уважаемый, невозможно нас проверить по рентабельности продаж, это просто неадекватно”. Минфин сказал: „Да, действительно, это неадекватно”. Вот здесь появляется слабость, по которой — наверное, справедливо — Счетная палата говорит: „Ну хорошо, вы увидели, что неадекватна эта методика, тогда вы должны были сделать методику для оценки финансовых организаций, отличающуюся от оценки промышленных предприятий”. Минфин этого не сделал, но вместо этого сказал: „Не проверяйте РОСНАНО по рентабельности продаж, а проверяйте по показателям: коэффициент текущей ликвидности, отношение заемных средств к собственным средствам и ряду других”. Дали нам адекватные для нас показатели. В этом смысле нормативно здесь есть, может быть, небольшая шаткость. Кстати говоря, Минфин сейчас методику проверки создал и дальше будет финансовые организации так и проверять, но на той стадии с формальной точки зрения был изъян. Вот в чем вся коллизия, хотя звучит это в заголовках некоторых ваших коллег примерно так: „Чубайс в очередной раз получил бюджетные деньги, необоснованно нарушив действующий порядок”.» Объективная проверка«Мы считаем, что сама проверка была объективной, — говорит Чубайс. — Я не вижу какой-то политической заданности или внешних мотивов: аудиторы реально анализировали то, что по мандату должны были анализировать. Я считаю, что в результате этой проверки они увидели ряд срезов нашей работы, которые они считают негативными, и мы с ними согласны, мы сами их считаем негативными. Есть среди этого то, что мы не видели, а увидели благодаря проверке. А есть ряд срезов, которые они считают негативными, но мы не согласны со Счетной палатой. Тем не менее в целом я считаю, что итоги проверки достаточно позитивны. Могу сказать даже, что благодарен Счетной палате за то, что они свою работу провели профессионально и честно». |
Владимир Потанин рассказал, чем хорошо соглашение акционеров «Норникеля», о стратегии, создаваемых кластерах и о том, почему любой бизнесмен - источник повышенной опасности. Четыре года назад В. Потанин возглавил «Норникель», когда они с Олегом Дерипаской подписали мировое соглашение при участии Романа Абрамовича. Акционерное соглашение с тех пор исправно работало, в него даже удалось внести изменения, касающиеся дивидендной политики, гордится В. Потанин. Он сам расставаться со статусом управляющего партнера не собирается. Тем более, что впереди у компании огромная работа: цель бизнесмена - превратить «Норникель» из одного из загрязнителей в образцовое экологически чистое предприятие, что обойдется компании в $13-14 млрд. И это не отменяет стремления сделать «Норникель» еще более эффективным. В интервью «Ведомостям» Потанин рассказал о задачах компании и о том, что обсуждают в перерывах между таймами игроки Ночной хоккейной лиги.
Александра Терентьева, Дмитрий Симаков / Ведомости
Четыре года спустя
Четыре года назад «Норникель» уже под вашим управлением принял новую стратегию. Какими оказались ее промежуточные итоги? Удалось добиться желаемого?
Считаю, что стратегия оказалась успешной - о чем, собственно, свидетельствуют результаты деятельности компании за последние годы. Прежде всего, мы достигли большого прогресса в корпоративном управлении, что стало возможным благодаря установлению нормальных взаимоотношений между акционерами. Компания стала более эффективной, более привлекательной для инвесторов. Нам удалось обеспечить плановую доходность, которая была важна некоторым инвесторам на входе. В разной степени, но важна. И при этом вести работу над амбициозной и затратной инвестпрограммой, которая потребовала переосмыслить все, что делалось в компании последние лет 30. И сегодня нам абсолютно понятно, что собой представляет современный «Норникель», какие у него проблемы и куда нужно двигаться. Главная проблема - экологическая. Ее решение обязательно, оно назрело и для самой компании, и для регионов присутствия. «Норникель» должен превратиться из одного из загрязнителей в образцовое экологически чистое предприятие. Для этого необходима комплексная модернизация производства. Закрытие Никелевого завода стало важным этапом на этом пути - мы существенно снизили выбросы в Норильске. Чтобы закрыть Никелевый завод, была проведена глубокая реконструкция Надеждинского металлургического завода, которая позволила предприятию принять на переработку дополнительное сырье. Дальнейшее решение вопроса экологии - это улавливание серы, основного компонента наших выбросов в атмосферу. Для этого потребуется изменить технологические процессы на Медном заводе с переносом ряда переделов на Надеждинский. На Кольской ГМК мы закрыли агломерационную фабрику, и это тоже существенно снизило выбросы SO2. Но для этого потребовалось доработать и запустить линию брикетирования концентрата.
Каким будет дальнейший план?
Мы готовы идти дальше и рассматриваем возможность закрытия плавки в пос. Никель на Кольском полуострове после 2019 г. по модели закрытия Никелевого завода в Норильске. Это должно сопровождаться серьезной социальной программой, что упирается не только в деньги. Нужно с местными властями посмотреть, что будет, предложить людям другую работу, разработать программу социальной адаптации. Иными словами, работы по модернизации нужно синхронизировать с работами по решению экологической проблемы, иначе это будет неразумно затратно. Венцом комплексной программы станет так называемый серный проект - он позволит в разы снизить выбросы серы не только в самом Норильске, но и на других предприятиях Таймырского полуострова. Но для этого нужно уловить 1,5 млн. т SO2. И сразу же встает вопрос: что с ними делать? Выбор тут небольшой: производить либо элементарную серу, либо серную кислоту. Мы договорились о подготовке технической документации для производства элементарной серы. Почти 1 млн. т серы - такого никто не делал. Этот комплекс будет больше Надеждинского завода. Немного обидно, что все это вхолостую. Потому что произведенный высокотехнологичный чистый продукт нужно будет просто закапывать в землю. Меня как бизнесмена это не может устраивать. Смысл бизнеса в том, чтобы производить стоимость в результате своей деятельности и приносить какую-то пользу. Поэтому мы продолжаем работать над проектом по производству серной кислоты. Там нет технологических рисков, лицензиарных. Это совершенно понятный проект «с полки». Главное его достоинство - около 90% расходов будет произведено в России. Мне психологически это приятно и открывает новые возможности и новые аргументы для переговоров с правительством о господдержке для этой программы. Есть резолюция президента, предписывающая правительству провести диалог об оказании поддержки, пакет мер рассматривается.
И что вы планируете делать с этой серной кислотой здесь, в Заполярье?
Использовать ее в гидрометаллургии. Талнахская обогатительная фабрика, особенно с пуском третьей очереди, будет давать отходы, которые подлежат хранению в хвостохранилище. Но ведь эти отходы можно использовать в гидрометаллургии и продолжать извлекать оттуда металл. Согласитесь, это более рачительное использование природных ресурсов. Единственный вопрос - это очень капиталоемкое производство. Поэтому мы сейчас помимо прочего изучаем, каков будет объем вложений и насколько это будет для компании эффективно. Думаю, что в III квартале следующего года у нас уже будет полное понимание того, что происходит с проектом элементарной серы (мы получим всю техническую документацию) и с проектом серной кислоты. А в IV квартале будет принято решение. Дальше нужно будет несколько лет на реализацию программы. Я называю это созданием плацдарма для атаки на экологические проблемы. Мы поняли, с какими проблемами можем столкнуться. Часто экологические проблемы сводятся только к сере, но это и качество хвостохранилищ, и качество пульпопроводов, газопроводов, это устаревший медный цех на Кольской ГМК, который будет реконструирован. Такой вот неслабый фронт работ получается. Конечно, это требует времени, больших инвестиций, огромной социальной работы, и здесь есть большая необходимость в поддержке государства, потому что нагрузка на компанию, даже такую, как «Норникель», очень большая. До 2022 г., по нашим расчетам, - $13 14 млрд. Это колоссальная инвестпрограмма, которую нам предстоит реализовать при соблюдении обязательств по обеспечению должного уровня доходности для акционеров. Поверьте, раньше мы о таких планах даже и думать бы не могли. А теперь у нас есть опыт решения - как по созданию новых мощностей, так и по закрытию старых.
Реконфигурация производства не обошлась без проблем. Говорят, были сложности с запуском второй очереди Талнахской фабрики, из-за чего снижен прогноз производства никеля из собственного сырья до минимального уровня за 12 лет - 195 000-200000 т. Не опасаетесь, что это приведет к потере части доли рынка?
Начнем с того, что Талнахская фабрика была запущена в срок. По стратегии она должна была быть построена в 2017 г., выход на проектную мощность происходит еще в течение года. У компании же был амбициозный план сделать это раньше. Так что мы движемся с опережением графика, но немного не вписались во внутренний план. Но уже сейчас фабрика работает на 95% проектной мощности. В I квартале доведем до 100%. Понятно, какие проблемы возникли и как их решить. Дополнительные 300 000 т руды будут в I квартале вовлечены в производство. Они уже учтены в бюджете.
В любом случае компания снижает производство и лишится части денег в 2016 г., а значит, снизится база для расчета дивидендов.
Новая фабрика даже в нынешнем состоянии по показателям лучше, чем мы имели с тем же объемом руды до запуска проекта. Вопрос внутрикорпоративный - кому адресовать недополученную EBITDA за этот период, начиная с управляющего партнера. О недополучении здесь сложно говорить. Да, в IV квартале что-то недополучим, но уже в 2017 г. мы получаем вклад в EBITDA, который мы должны были получить в 2018 г. Что же касается доли на рынке, то только эффективно произведенный металл с высокой доходностью увеличивает позицию на рынке. Если вы болтаетесь на маргинальном уровне доходности, на котором находятся, наверное, 40% производителей никеля, а еще около 30% - за пределами себестоимости, то объем становится вашей проблемой, а не преимуществом. Если какая-то часть металла в эффективной компании производится неэффективно, то это растворяется в общих показателях. Но я считаю, что мы должны следить за тем, чтобы все наши цепочки были максимально эффективны и соответствовали нашим целям.
Какие еще изменения в компании планируются?
В «Норникеле» будет создано несколько кластеров. Многие компании работают по принципу - это исторически сложилось - «разные продукты, разные страны». Но у нас комплексная руда, поэтому не может быть продуктовых дивизионов, несмотря на то что мы разделяем концентрат на медную и никелевую цепочки. Мы пошли по другому пути. Так, в результате новой конфигурации образуется Талнахский узел, где после запуска третьей очереди Талнахской фабрики будет производиться большой объем руды. Это будет самый крупный обогатительный комплекс в мире. Дальше - Надеждинский завод, который уже является самым крупным, самым молодым и самым современным плавильным заводом. Таким образом создается современный комплекс, который будет включать рафинировку в Кольской компании. Талнах плюс Кольская ГМК - это самодостаточное ядро «Норникеля», которое будет основой развития и роста за пределами 2025 г. Есть Быстринский проект, который сделан с нуля. Он выделен в отдельный кластер в силу географической обособленности и товарной линейки. Мы для себя его называем окном на китайский рынок - он рядом расположен, там есть уже китайские партнеры. У этого проекта имеются самостоятельные возможности роста. Во-первых, вокруг есть что доразведать и прирастить. Во-вторых, существует идея объединения с Баимским месторождением наших партнеров [Романа Абрамовича и Александра Абрамова. - «Ведомости»]. В последующем можно провести IPO на азиатских площадках. Эта большая история отличается от core-business «Норникеля», поэтому важно, чтобы она и в управленческом плане была обособлена. Есть еще Южный кластер на Таймыре - это все, что не Талнах. Там на 70% выработаны ресурсы, но есть обогатительная фабрика, мощности и есть резерв металлургических мощностей. Есть план развить их, чтобы они могли перерабатывать до 7 млн. т руды и техногенного сырья, как карьерным, так и подземным способом. Это поменяло бы экономику процесса. Такого рода компания заняла бы место в пятерке ведущих производителей платиноидов в мире. Этот проект в его новом, возрожденном виде - хорошие ворота к освоению как Масловского месторождения, так и месторождения «Норильск-1», которое когда-нибудь будет нашими партнерами вовлекаться в производство. Мы находимся в диалоге с нашими потенциальными партнерами из «Русской платины». Таким образом, Южный кластер может иметь самостоятельную жизнь: должна быть возможность привлекать в него дополнительных инвесторов, он потенциально партнерский. Он технологически, корпоративно, финансово может управляться не так, как управляется большая публичная компания «Норникель». То же самое можно говорить о Кольском полуострове, где после оптимизации появится современное обогащение, появится концентрат, который можно плавить в разных вариантах. Его можно частично вывозить в Заполярный филиал обратно - мы сейчас опробуем на первых 150 000 т. Делаем логистические центры в Мурманске и Норильске, чтобы можно было переваливать его. На Кольской ГМК недостаточно объемов добываемой руды, чтобы строить большие, эффективные, современные печи. Кольская компания будет представлять самостоятельный кластер, в чем-то ориентирующийся на Harjavalta, на европейский рынок - такое окно в Европу. Для каждого из этих дивизионов было бы полезно обладать организационной, управленческой самостоятельностью и способностью свою экономику четче считать. Тогда мы сможем уйти от кросс-субсидирования, которым страдают многие компании, даже лучшие в мире. Мы хотим создать в компании механизм, который бы позволял это вовремя увидеть. Это открывает возможности для партнерских отношений, отличных от привлечения акционерного капитала в «Норникель». «Норникель» - большая публичная компания, любое привлечение акционерного капитала - это целая история. А вот в Быстринский проект мы $100 млн. equity привлекли от китайских партнеров, никак не нарушая акционерную структуру «Норникеля» и никак не компрометируя акционерное соглашение. Мы такого рода возможности хотели бы для себя создать. Тем более что есть большое количество инвесторов, которые продолжают интересоваться, но не готовы выписывать большие чеки на «Норникель», а готовы заниматься частным образом проектами в mining.
Кластеры будут выделены в структуре компании в отдельные юрлица?
Не обязательно. Кольская ГМК - отдельная компания, Быстринский проект - целый куст компаний, в Норильске - филиал, а Южный кластер вообще никак не обособлен. Так что этот вопрос пока не правовой, а организационно-методический.
Почему «Норникель» не форсирует переговоры о присоединении Баимского проекта к Быстринскому с владельцами Романом Абрамовичем и Александром Абрамовым? Ведь чем дольше проект развивается самостоятельно, тем становится дороже.
Для «Норникеля» выгоднее и безопаснее получить не максимальную, а разумную выгоду в условиях максимально сниженных рисков - логистических, технологических. Коллеги ведут колоссальную работу, связанную с изучением качества рудного тела, технологических аспектов его разработки и строительством инфраструктуры. Наконец, надо определиться с маркетингом - кому и куда будет поставляться продукция. Ни один из этих вопросов не является неразрешимым. Но для проработки необходим колоссальный уровень вовлеченности. Представители «Норникеля» работают в качестве представителей в рабочей группе, чтобы в режиме онлайн получать всю информацию. Возвращаясь к вопросу, для «Норникеля» выгоднее заплатить справедливую цену за хороший актив в высокой стадии подготовки и с низким уровнем риска, чем заплатить низкую цену в расчете на upside и дальше столкнуться с какими-то плохо разрешимыми проблемами. Коллеги к этому относятся с пониманием. Это тоже гигантский проект. Там предполагается добывать 60 млн. т руды, а на первом этапе - 30 млн. т. Мы очень гордимся недавно запущенной второй очередью Талнахской фабрики мощностью 10 млн. т. А на Баимке планируется сразу построить три таких! In the middle of nowhere.
Без экспансии
Один из главных поворотных моментов действующей стратегии «Норникеля» - отказ от зарубежной экспансии. Не ограничивает ли это компанию в развитии? Есть же эффективная BHP Billiton, другие компании.
Да уж, эффективные, не одного гендиректора сменили за пять лет. (Улыбается.) Мне настолько нравятся моя работа и моя зарплата, что я не готов рисковать. Это делают или смельчаки, или дураки. Я пытаюсь удержаться между этими двумя категориями. Если серьезно, то я рассказал про наши перспективы. На Талнахском блоке можно добывать 20 млн. т руды, в Южном кластере - 6 млн. т, 7,5 млн. т - на Кольском полуострове. Есть Быстринский проект и потенциально Баимский, затем будет Масловское месторождение и, надеюсь, «Норильск-1». Это все десятки миллионов тонн руды, гигантские фабрики, колоссальные инвестиции. Это и так очень амбициозные планы для одной компании с капитализацией $25 млрд.
То есть работы хватит внутри России?
Похоже, что на 10-12 лет именно так. Нам предстоит много работы, надеюсь, государство нам поможет. Благо уже есть опыт успешного взаимодействия. Нам государство построило железную дорогу к Быстринскому месторождению. А потом, когда выяснилось, что она не окупается из-за того, что предполагавшиеся к реализации соседние проекты заморожены, отдало ее нам в безвозмездное пользование. Экспортные пошлины на никель и медь были отменены раньше, чем требовали правила ВТО, в обмен на решение экологических проблем. А затем, когда решался вопрос об увеличении НДПИ, Минфин занял твердую позицию, что размер повышения не должен перекрыть размер отмененных пошлин. Это приятно. В правительстве сейчас обсуждается вопрос различных мер поддержки - от ускоренной амортизации до региональных льгот на строительство новых производств.
Наверное, эти меры поддержки вы обсуждаете в том числе и в перерывах хоккейных матчей Ночной хоккейной лиги?
На хоккейных матчах люди играют в хоккей.
Неужели это все?
В перерывах прикладывают лед к ушибленным местам, обсуждают игровые моменты, кто здорово сыграл, а кто не очень. Вот о чем говорят на хоккее. А еще говорят о том, что у нас славные хоккейные традиции, которые надо поддерживать и возрождать. А для этого надо помогать детским школам, хоккейным центрам. А еще говорят о том, что нельзя забывать ветеранов. У нас в хоккее, как нигде, много знаменитостей. Например, Ночная хоккейная лига, одним из попечителей которой я являюсь, платит гранты ветеранам. Вот о чем принято говорить. А обсуждение вопросов, на которые вы намекали, - это моветон в команде, в которой я играю.
Отношения в треугольнике
Четыре года назад было подписано соглашение акционеров «Норникеля». Через год истекают первые пять лет, когда вы наделены статусом управляющего партнера. Вы будете продлевать его еще на пять лет?
Во-первых, соглашение рассчитано на 10 лет. И мы больше мыслим этими горизонтами. А вообще соглашение оказалось неплохим. Оно рабочее, позволяет решать все проблемы. А самое главное - оно видоизменяется. Это главный для меня признак жизнеспособности. Мы и в устав вносили изменения, и в дивидендную политику. Причем нам удалось сделать очень хорошую, прозрачную для всех систему. Любой инвестор всегда сможет посчитать размер причитающихся ему дивидендов. Подставь в формулу прогноз по ценам на металлы - и расчет готов. Много было изменений в корпоративном управлении, в работе совета директоров и комитетов при нем. У нас реально работоспособные комитеты, нам удалось не номинально, как это бывает в других крупных публичных компаниях, а реально включить в работу «Норникеля» наших независимых директоров. И я не вижу, чтобы кто-то из акционеров был заинтересован в нарушении сложившегося баланса интересов.
Что было самым сложным за этот период?
Подписание соглашения.
А потом?
Сначала - восстановить доверие. На это ушло около года, я думаю. А если из конкретных проблем, то очень сложно далось прошлой весной изменение дивидендной политики. Некоторые акционеры были в принципе против создания прецедентов изменения соглашения. Мне пришлось долго убеждать партнеров, что соглашение должно модернизироваться и следовать за жизнью. К счастью, мне это удалось. У разных акционеров разные потребности в дивидендах. Мы все их любим, но острота в необходимости получения стабильного и прогнозируемого потока у всех разная. Мне же было важно сделать гибкую систему. В итоге с Олегом Дерипаской нам удалось найти компромисс. За что мне нравится бизнес и не нравится политика - что в бизнесе ситуация win-win встречается достаточно часто. Любой хорошо продуманный проект при разумных амбициях участников всегда приведет к win-win. В других сферах жизни так редко происходит.
Со стороны кажется, что с Абрамовым и Абрамовичем у вас сложились более тесные отношения, чем с Дерипаской. Почему так произошло?
Роман Аркадьевич и Александр Григорьевич менее конфликтные партнеры, склонные к доверительным и технологичным отношениям. Они более спокойно относятся к роли пассивного инвестора там, где это рационально. У Олега Владимировича более доминантная манера ведения бизнеса. Он любит контролировать все процессы и быть во все глубоко вовлеченным. Поэтому мне с ним труднее. И быть партнерами в публичной компании нам проще, чем в каком-нибудь частном проекте. Так что культурологически мне проще договариваться с партнерами несколько иного склада. В конце концов, личностных качеств в бизнесе никто не отменял, и комфорт - это важный элемент любого процесса.
Ожидается, что в ближайшее время Sual Partners Виктора Вексельберга и Леонарда Блаватника выкупит 12% UC Rusal у группы «Онэксим» Михаила Прохорова. А оставшимся пакетом «Онэксим» может воспользоваться, чтобы реализовать свое право номинировать директора в совет «Норникеля». Это может как-то повлиять на акционерное соглашение?
Никак не повлияет, кроме качеств самого человека. Нам хотелось бы, чтобы это был правильный, профессиональный человек. Предвосхищая дальнейшие вопросы, скажу, что в этом треугольнике Дерипаска - Прохоров - Вексельберг нашим партнером является Дерипаска и мы будем его всячески поддерживать.
Инвесторы очень любят «Норникель». Рассматривали ли вы возможность проведения SPO?
Во-первых, выпуск акций нужен для какой-то цели. Акционерное финансирование - оно всегда достаточно дорогое. Если вы помните, когда мы объясняли рынку, почему увеличиваем объем задолженности, продолжая платить высокие дивиденды, мы говорили, что в том числе заботимся о стоимости капитала. И с учетом продолжающейся эпохи относительно дешевых денег разумный объем заимствований сильно уменьшает стоимость капитала, и в этих условиях поднимать equity - это нужна какая-то специальная задача.
Ваша большая инвестпрограмма на $13-14 млрд.
Мы уже проходили эту развилку весной, потому что альтернативой изменению дивидендной политики было поднятие акционерного капитала, чтобы обеспечить и инвестпрограмму, и дивиденды. Но мы эту развилку прошли в пользу уточнения дивидендной политики, чтобы она не мешала реализации остальных планов. К тому же открылись возможности привлечения проектного финансирования. Быстринский проект частично был сделан с помощью проектного финансирования Сбербанка, в хорошей стадии переговоры с китайскими банками. Они не быстрые, но в течение 1,5–2 лет у нас эти инструменты заработают. Имея доступ к рынкам заимствования, имея хорошие наработки по проектному финансированию, солидную рентабельность и доходы в самой компании, поднимать финансирование с помощью размещения акций - в этом мало логики. И то, что акции нравятся, - это лишь подчеркивает, что компания правильно работает. Как на хороший спектакль: лучше, чтобы был дефицит, чем приставные стульчики.
Какими проектами сейчас занимается «Интеррос»?
Мы выступаем limited partner в фонде Winter Capital, который инвестирует в Россию. Это и фармацевтическая промышленность, и real estate, и ритейл, и промышленные активы. У них есть также инвестиции в технологические компании, которые работают в России и немного в США, чтобы держать руку на пульсе. Фонд много и диверсифицированно продолжает инвестировать, а я лично не участвую в этом, full-time занимаясь «Норникелем». Но команда возможности видит и работает. Буквально на днях мы подписали еще один фонд. Там не только «Интеррос» выступает limited partner, там есть и другие партнеры, крупнейший из которых - ЕСН Григория Березкина. Это новый фонд, который нацелен на проекты, связанные с природными ресурсами, с фокусом на Россию. Заниматься им будет команда во главе с Алексеем Башкировым, та же, которая управляет Winter Capital. До этого они работали исключительно с деньгами «Интерроса», а сейчас появляется сфера, где планируется инвестирование в партнерстве с другими. Для меня, как для создателя «Интерроса», важно, что мы вернулись к теме партнерских отношений. Мы долгое время - после кризиса, после расставания с предыдущим партнером - действовали больше индивидуально. Сейчас мы больше находим возможностей для партнерских инвестиций.
Какие дуют ветры
Есть ли у вас после прошедших выборов, кадровых перестановок, начавшейся борьбы с коррупцией ощущение, что эпоха стабильности закончилась и мы на пороге перемен? Ведутся даже разговоры о возможном либеральном ренессансе.
Я не считаю, что для нашей страны актуален либеральный ренессанс. Последние годы показали, что люди лучше себя чувствуют в условиях сильной власти, сильного лидера и всего, что может обеспечить им стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Мне кажется, что люди не склонны к принятию на себя большей ответственности за свою судьбу. Они хотят, чтобы о них заботились. И чем прочнее и сильнее власть, тем людям комфортнее. Так что ваш вопрос о либеральном ренессансе не очень актуален. Хотя самому мне нравится определенная степень свободы, я считаю себя достаточно сильным, чтобы решать не только свои проблемы, но и близких ко мне людей и тех, кто со мной оказался, что называется, в одной лодке. Но в масштабах целой страны, похоже, эти ценности не работают. Люди ждут другого. Если говорить о либеральном ренессансе в экономике, то тут другая проблема. Сложные схемы плохо работают. Когда много институтов, когда непонятно, кто за что отвечает. Мы любим, чтобы было понятно, на кого положиться и с кого спросить. Но разговоры о необходимости поддержки бизнеса и частной инициативы, конечно же, радуют. Я всегда говорил, что частный бизнес - движущая сила экономического роста. И именно на частный бизнес можно опереться, чтобы добиться роста экономики и улучшения условий жизни. Поэтому та работа, которая разворачивается в правительстве после послания президента, правильная и морально-психологически ободряющая. Теперь желательно послушать сам бизнес. Ведь нельзя осчастливить насильно. Так что успех этих мероприятий будет зависеть от качества диалога бизнеса и власти.
Есть ли у вас какие-то рецепты, что надо менять?
Любой бизнесмен рассматривает грядущие перемены сквозь призму своего занятия. Следует понимать разницу между малым и большим бизнесом. Для малого очень важную роль играет бюрократическое давление, для него это колоссальные издержки. Стабильность налогового режима - ключевая для расчета своих сил. Потому что мы работаем в достаточно напряженной финансовой модели и для нас сохранение условий - важный элемент. И второй момент - диалог с государством и получение поддержки по тем проектам, которые носят не только коммерческий, но и общественный смысл. Например, реализация таких проектов, как «Роза Хутор»: строительство таких объектов с нуля, конечно же, требует определенного сопровождения государства, реструктуризации кредитов ВЭБа, льгот по налогу на имущество и ряда других послаблений, которые помогают инвесторам такого рода проекты окупать. Государство идет навстречу, поэтому жаловаться не приходится. Хочется надеяться, что в дальнейшем, когда такого рода поддержка потребуется, она будет оказана.
Вы наряду с другими бизнесменами часто говорили о том, что время инвестировать в Россию - сейчас, но не очень похоже, что движение началось. Что останавливает?
Солидные иностранные компании, которые мы бы хотели, чтобы инвестировали, - они все заявляют о своем интересе. Что ни форум, что ни публичное мероприятие - всем интересно. А дальше начинают объяснять, кого что сдерживает. У кого санкции, на кого кто-то косо посмотрел. Не то чтобы они не шли. Видимо, это занимает какое-то время. Эта сдержанность объясняется встречным ветром в отношении инвестиций. Во-вторых, условия функционирования бизнеса в России - то, что принято называть общим термином «инвестиционный климат», - требуют совершенствования и улучшения. К счастью, это не новость, а установленный на высоком государственном уровне факт.
Теперь еще желательно улучшить.
Естественно, теперь будут улучшать. Естественно, приток будет больше, если инвесторы будут понимать, как здесь работать. Думаю, часть проблем носит коммуникативный характер. Внешние факторы - они очевидны, что про них говорить. Есть ли внутренние факторы? Конечно. Как минимум бюрократия сумасшедшая. Например, решили передать дорогу «Норникелю» - на одну из дочерних компаний, а когда стали ближе подходить к проекту, выяснилось, что лучше передать это на другое юрлицо в составе «Норникеля». Казалось бы, вопрос можно решить росчерком пера. Но по факту это несколько ведомств, новый круг согласований, доклады вице-премьеру, надеюсь, президента беспокоить не будут. Конечно, это немного отпугивает.
А возросшая активность силовых структур? У нас раз в месяц сажают бизнесменов. Под домашний арест, как владельца «Домодедово» Дмитрия Каменщика, в сизо, как совладельца «Реновы» Евгения Ольховика и гендиректора «Т плюса» Бориса Вайнзихера. Для любой развитой страны это было бы событием года. А у нас происходит раз в месяц.
Если мы вспомним, что в США происходило в 1950-е гг., когда их рыночная экономика набирала силу, когда разбогатевшие люди пробовали свои силы во власти, в сопротивлении ей, там тоже много чего было. Я почему за то, чтобы быстрее шел процесс упрощения правил ведения бизнеса? Потому что тогда будет понятно, кто что правильно делает, а кто - нет. Законы должны быть простыми для исполнения, в них не должно быть ловушек. Тогда закон становится очень сложным и никто не понимает, как это выполнять. Должно быть очень просто: направо - можно, а налево - нет. И это будет очень заметно: вот черта, вот перешел. И тогда правоохранительные органы и все остальное. А у нас такая среда, что кто-то этим специально пользуется, кто-то добросовестно заблуждается, кто-то плюет на это и думает, что, может быть, пронесет. Система отчасти позволяет такого рода нарушения делать, а отчасти на них провоцирует. При такой бюрократии у людей есть соблазн либо коррупционным образом решить проблему, либо не соблюсти правила. А у тех, кто эти правила охраняет и придумывает, у них тоже соответствующий соблазн. Это не вопрос персоналий. Любой бизнесмен скажет, что проверка проверке рознь. Есть проверки, которые действительно устанавливают, как люди действовали. Но проверки, которые превращаются в откровенные поборы, - их очень много. Вот так и соревнуемся - бизнесмен с бюрократом. Надо бюрократа лишить механизма заниматься поборами. А бизнесмену - снять мотив и сделать очевидным и неотвратимым наказание. Почему люди по замыслу общества не должны воровать, грабить - потому что наказание неотвратимо. Но для этого должно быть понятно: что такое грабеж - хорошо понятно, а вот что такое нарушение в области бизнеса - очень непонятно. Некоторые понятны - налоги платить, НДС, зарплата. А дальше - огромная серая зона, как бумажки с места на место перекладывать. Поэтому такие инциденты, вызывающие человеческое сожаление к тем, кого это коснулось, они неизбежны, пока система не упростится до предела.
Из ваших слов следует, что любой человек в сфере бизнеса всегда рискует.
Да, человек рискует. Но ответ не должен вас шокировать. Потому что человек, который садится за руль машины, тоже рискует, причем уголовно. В момент, когда он сел в машину, он уже потенциально виноват. С бизнесменом то же самое: сел за руль - ты уже являешься повышенным источником опасности. Где есть хорошие дороги, понятные правила дорожного движения и культура их соблюдения, там мало аварий со смертельными случаями. В бизнесе то же самое: если представить себе всех бизнесменов как водителей транспортных средств, то для них нужны хорошие дороги, понятные правила и честные полицейские, которые за то, что нужно, наказывают и взяток не берут. Вот и все. Кстати говоря, наличие сильной вертикали власти в стране позволяет делать шаги в эту сторону. Потому что позволяет упростить интерпретацию, что хорошо, а что плохо. Если есть сильная вертикаль власти, авторитетный руководитель, пользующийся уважением, и потребность в такого рода лидерстве со стороны общества, то установленные правила могут обладать потенциалом дополнительного доверия. Легче объяснять, почему за это наказали, а это можно. Если уж у нас такая система сложилась, ее можно использовать во благо. Чем жестче вертикаль власти и чем больше авторитет лидера, тем проще могут быть правила, тем легче достигается общественный консенсус. А для этого, конечно, нужна свежая кровь, нужны кадровые обновления. Иногда даже не потому, что кто-то плохой, а кто-то хороший, а просто нужна свежая кровь, новый взгляд. Люди засиживаются на одном месте.
Врезка к интервью «Моя задача - дать импульс»
При содействии Благотворительного фонда Владимира Потанина приобретена значительная часть коллекции современного российского искусства из 250 работ 60 художников и скульпторов, подаренной Центру Жоржа Помпиду. Фонд - соорганизатор этой акции, а также выставки «Коллекция! Современное искусство в СССР и России 1950–2000». «Искусство - самое нейтральное, самое мощное средство донесения информации о стране, народе. А Центр Помпиду - знаковая площадка. Чем больше нашего искусства будут знать за рубежом, тем более дружественные отношения у нас будут с окружающим миром. Отсюда проект русской гостиной в Kennedy Center, в Женеве, в ООН, отсюда проект с Помпиду. Наших художников должны знать за рубежом», - объясняет Потанин. Он рассказал, что «не будучи знатоком» не вмешивался в процесс отбора работ, а «специалисты отобрали то, что, по их мнению, является срезом современного русского искусства» и, судя по прессе, полученной в Париже и в мире, «выбор был удачный». На вопрос, почему не создать музей современного искусства в России, бизнесмен ответил, что «лучше организовывать экспозиции современного искусства при уже существующем музее», упомянув знаменитые музейные бренды - Эрмитаж, Третьяковку, где в том числе выставляется современное искусство. «Создание нового музея - это отдельная тема <...> Если бы это было так просто, все бы понастроили музеев, - говорит бизнесмен - Мне казалось, что существующие намоленные места - оттуда должен начинаться интерес. Может быть, он приведет к тому, что кто-то захочет создать отдельный музей и постоянную выставку. Моя задача - дать импульс».